Маркетинговое агентство Life-Marketing

Изучение истории около 50 компаний, достигших рекордных темпов роста объема продаж (более 100% в год), помогло нам выявить наиболее характерные источники сверхбыстрого роста. В этой и последующих статьях мы остановимся на самых важных аспектах стратегии, маркетинговой политики и корпоративного управления 50 наиболее быстрорастущих компаний последних 20 лет.

Анализ подходов к развитию бизнеса небольшой группы компаний - рекордсменов роста позволяет сделать неожиданный вывод: самый характерный элемент их стратегии заключается в узкой специализации. Большинство из них сосредотачивают все усилия на одном конкретном товаре или одной очень привлекательной для потребителей услуге. Лишь некоторые из них предоставляют покупателям комплекс тесно связанных между собой товаров/услуг. Диверсифицированных компаний среди лидеров роста не оказалось.

Очевидно, что такое наблюдение противоречит представлениям о целесообразности организации бизнеса в форме конгломерата и использования модели венчурного капитала, предполагающей составление диверсифицированного инвестиционного портфеля. Отличительная особенность рекордсменов роста в том, что каждый из них находит одну-единственную мощную идею и концентрирует усилия на ее реализации в течение длительного времени.

Что же это за идеи? Их можно разделить на три основные категории - в зависимости от обеспечиваемого ими результата.

Первая позволяет кардинально изменить эффективность потребительской продукции. Это изменение можно оценить с помощью количественных характеристик.

Вторая дает компании возможность значительно снизить цену на свои товары, сохранив такие же, как у конкурентов, параметры эффективности.

Третья базируется на формировании у клиентов сильной эмоциональной привязанности - не обязательно рационального происхождения.

Идеи, относящиеся к первой категории, реализуются в случае «изобретения» нового или резкого количественного усиления уже существующего фактора потребительского спроса. Например, «изобретается» новая потребительская характеристика товара или услуги, прежде либо совсем не существовавшая, либо не являвшаяся значимой, но после кардинального изменения продукта вошедшая в тройку важнейших факторов, которые предопределяют покупательский выбор в целевом сегменте рынка. Примерами могут служить выпуск портативного компьютера корпорацией Compaq и создание компанией Amgen лекарства, позволяющего избежать побочного эффекта при осуществлении диализа. Обе фирмы сосредоточили свое внимание на таких качествах продукции, которые по итогам проводившихся ранее опросов покупателей не входили в список ключевых критериев ее приобретения. Однако как только новые товары появились на рынке, потребительская аудитория быстро присвоила этим качествам очень высокий рейтинг.

Скачок, или резкое количественное усиление уже существующих важнейших факторов потребительского выбора, происходит, если компания опережает свою отрасль с инновационной точки зрения примерно на 3-5 лет. Например, тот факт, что широта ассортимента является одним из ключевых критериев выбора магазина, торгующего товарами для дома, не был секретом. Однако компании Home Depot удалось совершить прорыв, увеличив число товарных наименований в одном магазине в 10 раз - с традиционных 3000 до 30 000, что позволило ей достичь сверхбыстрого роста продаж.

Во вторую категорию «великих идей», способных обеспечить компании членство в «клубе рекордсменов роста», входят идеи, которые позволяют достичь резкого снижения цен на товары или услуги — на 30—45%. Например, услуги оператора мобильной связи Mobilcom были на 40%, а продукция Sun Microsystems на 50% дешевле предложения конкурентов. Понижение цен должно быть достаточно значительным, чтобы оказать действенное влияние на покупателей. Объясняя успех этих фирм лишь агрессивной ценовой политикой, не стоит забывать, что последняя строится на важных стратегических достижениях. Резкое снижение цен невозможно без серьезного снижения себестоимости продукции, которого, в свою очередь, нельзя достичь без кардинального повышения эффективности внутри корпоративных бизнес-процессов.

Третья категория идей базируется на формировании эмоциональной привязанности клиентов, возникающей в основном в результате всплесков потребительского спроса (они могут быть и нерациональными) или капризов моды. Создать пронизанные подобными идеями товары довольно трудно; нелегко и сохранять полученное таким способом превосходство над соперниками. И все же некоторым компаниям это удалось, что позволило им заложить основы сверхбыстрого роста и удерживать его на протяжении нескольких лет.

К таким компаниям относится сеть ресторанов «Аутбэк стейкхауз» (Outback steakhouse). Как вы думаете, сколько в США ресторанов, специализирующихся на продаже стейков и легко ли среди них выделиться? Однако «Аутбэк стейкхауз» сумел построить мощную сеть благодаря очень точному учету потребностей потребителей. Прекрасно приготовленный стейк здесь стали подавать в непринужденной, комфортной атмосфере с характерным австралийским дизайном, вошедшим в моду после фильма «Данди по прозвищу Крокодил». И еще: сервис в ресторанах был безупречен, с особым вниманием к деталям. Например, во время дождя официант провожал клиентов до машины под большим «президентским» зонтом. Все это рождало особую эмоциональную привязанность, которая заставляла посетителей рассказывать о ресторане своим друзьям и сослуживцам и возвращаться назад.

Итак, «великие идеи» позволяют компаниям вырваться вперед в конкурентной борьбе. Но для победы в этой борьбе одних идей недостаточно. Более того, чем оригинальнее и смелее идея, тем больше искусства требуется для ее реализации и для превращения в основу развития бизнеса. И здесь появляются особые требования к талантам менеджеров, их умению выбирать правильные масштабы и темпы расширения производства.

При решении этой проблемы необходимо найти правильный баланс между операционным и стратегическим рисками. Операционный риск связан с возможностью возникновения таких проблем в повседневной деятельности фирмы, как недостаточно отлаженные бизнес–процессы, сбои в производстве, недостаток ключевого технического и управленческого персонала. Очевидно, что он увеличивается по мере ускорения роста компании (например, если менеджеров не хватает, то открытие 10 магазинов означает больший риск, нежели пяти).

Стратегический риск (его еще называют конкурентным) вызван тем, что победа в битве с соперниками отнюдь не гарантирована, даже при наличии суперидеи. Иными словами, если компания вынуждена бороться за клиентуру с более крупными противниками, последние могут задавить ее масштабами своего бизнеса. Чем быстрее растет фирма, тем ниже такой риск, поскольку повышается вероятность того, что «молодой великан» к началу «рукопашной» перерастет своих конкурентов. Уровень стратегического риска зависит и от того, насколько велико в данной отрасли значение экономии на масштабах: если этот фактор является существенным, то с самого начала серьезное преимущество будет на стороне «старого титана».

Выбор скорости корпоративной экспансии и способов управления операционным риском относится к наиболее важным и сложным решениям, нелегко которые требуют исключительного мастерства и интуиции от руководителей быстрорастущих компаний. В последующих статьях мы рассмотрим требования к управленческой команде и особенности маркетинговой политики компаний —рекордсменов роста.

Рост бизнеса: задачи маркетинга
Эберхард фон Лёнайзен, Виталий Клинцов

Легко ожидать, что ключевая квалификация руководителей компаний - рекордсменов роста лежит в сфере маркетинга. За очень короткий срок им предстоит убедить покупателей потратить значительные суммы на новую продукцию (в нашей подборке топ-50 компании достигли оборота в 1 млрд долл. через 3-5 лет после создания). В большинстве случаев превосходство предлагаемой продукции было настолько очевидно, что проинформировать об этом крупную целевую аудиторию не составляло особого труда. Тем не менее, как мы выяснили, многие быстрорастущие фирмы применяют неординарные маркетинговые стратегии.

Многие компании из группы рекордсменов роста становятся широко известными сразу после старта. Например, через четыре месяца после появления на рынке автомобиля Saturn о нем знали 100 млн американцев, а через год - уже 200 млн.

Быстрое достижение популярности - часть стратегии этих компаний. Здесь можно выделить несколько подходов, доказавших свою результативность, и прежде всего применение «вдохновляющей» маркетинговой концепции, которая очень нравится клиентам. Продается не товар, а мечта - столь точно воплощаются потребности покупателей (возможно, пока еще не осознанные) и столь эффективно организуется донесение до них соответствующей информации. «Вам письмо», - сообщает AOL и тем самым создает у пользователя чувство принадлежности к сообществу и ощущение участия в происходящих событиях. Воздействие этой простой фразы оказалось настолько сильным, что голливудская киностудия выпустила фильм с тем же названием, который посмотрели десятки миллионов зрителей. Компания Home Depot, торгующая товарами для дома, утверждает: «Вы можете сделать это сами». И одно из затаенных желаний домовладельца сбывается.

Немалый интерес вызывают у публики и захватывающие истории развития быстрорастущих компаний. Подобные истории (часто весьма искусно придуманные) нацелены на формирование у потребителей благоприятного отношения к фирмам, нацеленным на сверхбыстрый рост. Основой яркого повествования может стать, скажем, пример реализации американской мечты (деятельность корпорации Gateway началась в провинциальном гараже), или благородное стремление изменить мир к лучшему (широко продекларированная на раннем этапе развития цель производителя компьютеров Apple - создавать технику, доступную любому пользователю), или тема мужественной борьбы с могущественным противником (сотовый оператор Mobilcom ведет постоянное соперничество с национальным оператором связи Deutsche Telekom).

Важное место отводится созданию имиджа руководителей компаний. Пользуясь вниманием журналистов, они продвигают как свои «великие идеи», так и выросшие на их основе корпорации и тем самым поддерживают энтузиазм инвесторов. Значительный интерес со стороны прессы и телевидения помогает избежать крупных рекламных расходов.

Прямое сравнение информационных стратегий компаний, нацеленных на сверхбыстрый рост, и их конкурентов выявляет нетрадиционную, новаторскую сущность используемых «молодыми великанами» подходов. Если корпорация Prodigy Communications придерживалась традиционных методов, предлагая программное обеспечение для получения доступа к своим услугам в специальных магазинах, то AOL распространяла компакт–диски с программами повсюду, предоставляя интернет-пользователям определенное время бесплатно. Mobilcom создал пародию на рекламу Deutsche Telekom и был привлечен в качестве ответчика по иску. Широкое освещение судебного процесса немедленно принесло известность новой компании. Все абоненты, недовольные услугами национального оператора, стали клиентами Mobilcom.

Компаниям-рекордсменам обычно удается найти ранее не известные приемы информационного воздействия, которые позднее становятся частью общепринятой деловой практики.

Чтобы вдохновить потребителей на активное приобретение новых товаров или услуг и обеспечить оборот в 1 млрд долл. и выше, эти фирмы создают системы высокоэффективного взаимодействия с клиентами, которые позволяют не только доводить до них нужные сведения, но и поддерживать обратную связь. Как показывают наши наблюдения, рекордсмены роста организуют и поддерживают такое взаимодействие тремя способами.

Во-первых, высшие менеджеры таких компаний лично поддерживают постоянную тесную связь с потребителями и учитывают их реакцию в ходе принятия управленческих решений. Например, создатель империи Home Depot Бернард Маркус в отличие от своих коллег из других корпораций розничной торговли проводил 40% своего времени непосредственно в магазинах, разговаривая с сотрудниками и покупателями. Ким Эдвардс из Iomega лично провел беседы с множеством пользователей, прежде чем фирма приступила к разработке революционного формата уплотненных файлов.

Во-вторых, ряд компаний с самого начала создали специальные подразделения или бизнес-процессы для анализа откликов клиентов. Скажем, фирма Dell организовала шестиступенчатый процесс разработки продукции для удовлетворения потребностей пользователей с постоянным взаимодействием между техническими разработчиками и маркетологами; корпорация AT&T Universal Card внедрила процедуру обсуждения ключевых показателей поведения покупательской аудитории на ежеутренних заседаниях с участием 12 топ–менеджеров; Cisco сформировала специальную группу защиты интересов заказчиков, подотчетную напрямую генеральному директору.

В-третьих, компании, нацеленные на сверхбыстрый рост, обеспечивают обязательную ответную реакцию на запросы клиентов. Она становится неотъемлемой частью общекорпоративной культуры и способствует созданию весьма эффективной системы непосредственного общения с потребителями.

Главная причина успеха в этой сфере компаний группы рекордсменов роста заключается в том, что они держат свое слово. Опросы свидетельствуют: им доверяют 60-80% американцев, хотя обычно всего лишь 5% последних принимают содержание рекламных сообщений за чистую монету.

Рост бизнеса: требования к лидерам

Когда говорят об истории корпоративного успеха, неизбежно звучат вопросы: кто способен на такие свершения? Какой должна быть высшая управленческая команда? Какие навыки необходимы менеджерам, чтобы эффективно управлять развивающимися компаниями, справиться со специфическими и весьма сложными проблемами и создать условия для действительно фантастического роста бизнеса?

Один из главных тестов для лидеров быстрорастущих компаний - мобилизация значительных денежных средств и поддержание бесперебойного финансирования. Когда выручка компании - рекордсмена роста достигает 100 млн долл. (это происходит приблизительно через 18 месяцев после старта), необходимый объем капиталовложений составляет в среднем 120 млн долл. А когда оборот фирмы перешагивает заветный уровень в 1 млрд долл., капитальные затраты поднимаются до 440 млн долл. Конечно, объем требуемых капиталовложений сильно зависит от отрасли: например, в секторе авиаперевозок на момент достижения быстрорастущими компаниями продаж в 1 млрд долл. Капвложения достигают 79%, а в производстве компьютеров - только 19% от объема продаж.

Примером прекрасной работы с инвесторами может служить опыт Тома Стемберга из Stapple, который смог убедить венчурных капиталистов выделить 4 млн долл. в тот момент, когда оборот его компании составлял всего 8000 долл. Он детальнейшим образом изучил критерии принятия решений инвесторами и подготовил убедительное обоснование по каждому из сомнений, которые могли возникнуть.

Проблема финансирования роста актуальна даже для весьма прибыльных бизнесов. Рассматриваемые компании - рекордсмены роста становятся рентабельными довольно быстро: уже на 15-м месяце своей жизни. Однако темпы роста оборота гораздо выше генерируемых ими прибылей, поэтому в течение первых четырех лет им нужно так много дополнительных финансовых ресурсов (примерно 100 млн долл. ежегодно).

Проблему эффективного управления вообще и финансирования в частности можно решить при помощи активного привлечения со стороны директоров, обладающих специальными знаниями и помогающих топ–менеджерам принимать правильные решения по важнейшим вопросам. Их участие позволяет повысить доверие инвесторов, однако, как показывает опыт, такие руководители играют роль скорее советников, нежели контролеров. Вот как отозвался о внешних директорах Майкл Делл: «Привлечение к работе Ли Уокера, Джорджа Козметки и Боба Инмэна обусловило резкий подъем доверия к нашей корпорации, ведь обычно молодые фирмы вроде Dell не имеют столь сильного совета директоров».

Но независимые директора с «большим весом» - это только дополнение к команде истинных лидеров бизнеса. Изучение практики создания и управления компаниями - рекордсменами роста показало, что их руководители действительно исключительные личности. К моменту прихода в эти фирмы большинство из них уже имели за плечами выдающиеся профессиональные достижения. Самые важные особенности таких менеджеров - способность увидеть перспективу, знание отрасли и предпринимательская энергия. Их сравнение с традиционными профессиональными руководителями позволяет сделать вывод, что такие управляющие встречаются один на миллион.

Наибольшее распространение получила управленческая модель с одним доминирующим «мессианским» лидером - носителем духовной силы, который ведет за собой подчиненных. Примером может служить Джефф Безос из Amazon.com. Нередко встречается триумвират - С-модель с тремя лидерами, осуществляющими совместное руководство (примеры - AOL, Apple, Home Depot). Все прочие модели (дуэты, квартеты, профессиональные команды, партнерства) используются реже, и их можно объединить в категорию «остальные» (на нее приходится менее 45% участников рассматриваемой группы).

Самая интересная из перечисленных моделей С-триумвират. Ее успех обусловлен разделением лидерских ролей (а следовательно, возможностью решать несколько вопросов одновременно, обеспечить четкое взаимодействие и взаимодополнение) и отсутствием того уязвимого аспекта взаимоотношений между старшим и младшим руководителями, который характерен для дуэта. Важно и то, что триумвират представляет собой самый стабильный состав: ни один из них не распался после достижения миллиардного оборота, тогда как каждый третий дуэт и каждая пятая «мессианская» модель, выполнив свое предназначение, сменились другими моделями.

Кроме того, триумвират облегчает создание команды лидеров, призванных вырастить «молодого великана». Если, допустим, инвесторы решат создать компанию, претендующую на членство в клубе рекордсменов роста, они вряд ли смогут обеспечить ей «мессианского» лидера - так мало вокруг подходящих личностей и так трудно их выявить. В то же время, отыскав двух кандидатов, найти третьего все-таки легче - это задача выполнимая, хотя и очень сложная. Очевидно, количество фирм, способных войти в группу рекордсменов роста, ограничено числом руководителей, которые обладают необходимым для достижения поставленной цели талантом.

В зависимости от имеющихся у них специфических качеств и индивидуальных склонностей члены триумвирата обычно играют три различные роли - «провидца», «исполнителя» и «миротворца».

Потребность всех быстрорастущих компаний в первоклассном менеджере-«провидце» очень велика, а при выходе на только что созданный рынок она достигает критического уровня. Отсутствие стандартного товара делает бессмысленными какие-либо исследования рынка, вследствие чего компания вынуждена полностью полагаться на пророческий дар своего руководства. Лидер, выступающий в таком амплуа, обычно берет на себя функции директора по маркетингу и олицетворяет фирму в целом, становясь в связи с этим своеобразным героем средств массовой информации, как, например, Стив Джобс из Apple.

Роль «исполнителя» состоит в переводе грандиозной идеи на язык деловой практики. Как правило, именно менеджер – «исполнитель» обладает глубочайшим пониманием отраслевых реалий и управляет операционной деятельностью, кадровыми ресурсами и финансами. Яркий пример «исполнителя» - Артур Бланк из Home Depot.

Лидеры первых двух типов редко образуют гармоничный тандем, поэтому задачу мобилизации управленческой команды для осуществления «великих идей» призван решать «миротворец». Он часто отвечает за поддержание взаимоотношений с инвесторами и партнерами, а в некоторых случаях его включают в команду лидеров именно по рекомендации инвесторов. К этой категории лидеров может быть отнесен, например, Майкл Маркьюла из Apple.

Чтобы заполучить лучшие таланты, иногда приходится идти на крайние меры. Например, корпорация Cisco включила в список мероприятий по привлечению команды опытных топ-менеджеров и инженеров (кстати, русских по происхождению) такой нетривиальный способ, как поглощение целой компании, в которой эта команда работала. Желая переманить Алекса Мэндла - тогдашнего директора по производству и президента AT&T, весьма известную личность в бизнес-сообществе, - телекоммуникационный оператор Telegent предложил ему сменить амплуа: уйти с позиции СОО в крупнейшей компании AT&T в Telegent - тогда никому не известную молодую фирму - и открыть ей зеленую улицу своим именем в обмен на стартовый бонус в размере 20 млн долл. и 18-процентную долю в акционерном капитале.

Уникальные качества лидеров, способных обеспечить рекордные темпы роста бизнеса, оцениваются весьма высоко. По крайней мере, 12 руководителей компаний из рассмотренных нами рекордсменов роста заработали более 1 млрд долл. каждый. Кто следующий?

Рост бизнеса: культурный вопрос

Наше исследование компаний - рекордсменов роста привело к интересному наблюдению: оказывается, корпоративная культура - это важнейший фактор роста бизнеса, более важный, чем, например, формальная оргструктура компании или организация бизнес-процессов.

В сверхбыстрорастущих компаниях корпоративная культура выполняет важнейшую функцию - мобилизует всех сотрудников на достижение главной цели - быстрого прибыльного роста бизнеса, при этом компенсируя недостроенность оргструктуры и бизнес-процессов.

Рассмотрим поставленную задачу: необходимо за несколько лет построить бизнес с объемом продаж более 1 млрд долл. в год. Для розничного бизнеса это означает необходимость открытия примерно двух новых магазинов в неделю (опыт CompUSA). Для производителя компьютеров (Compaq) - значительное сокращение цикла разработки (до девяти месяцев). Для производителей программного продукта (Oracle) - действенную программу продаж. Очевидно, что никакая оргструктура не будет поспевать за быстро раздвигающимися границами бизнеса.

Несмотря на различия управленческих задач, корпоративная культура быстрорастущих компаний имеет общие черты. Вот некоторые из них.

«Полномочия вниз». Перед руководителями быстрорастущих компаний стоит задача обеспечить быстрое и грамотное принятие большого количества решений. Единственный выход — передать бóльшую часть полномочий вниз. Руководители компаний условно разбивают все решения на четыре группы по двум критериям — ожидаемое воздействие (маленькое или большое) от принятия решения и вероятность ошибки (высокая или низкая). На высшем уровне остается только одна группа решений — те, от которых многое зависит и при принятии которых велика вероятность ошибки. Все остальные передаются подчиненным.

Например, в период сверхбыстрого роста номенклатуру товаров в магазинах «все для дома» Home Depot определяли в штаб-квартире, а их расположение в магазине отдавали на откуп менеджерам рядов. Это сильно отличается от высоконаучного подхода к определению формата розничных сетей - зонированию и оформлению товарных рядов и расположению товара на полках в соответствии с мировыми стандартами. Ошибки, которые допускали менеджеры рядов в Home Depot, постепенно исправлялись, а вместо того чтобы тратить время на тонкую отладку управления площадями, руководители компании занимались открытием новых магазинов по всей стране.

Право на ошибку - это неизбежное условие передачи полномочий. Руководители компаний понимают это и готовы рисковать. «Люди не совершают ошибок, только когда спят, - говорил Берни Маркус из Home Depot. - Единственное, о чем мы просим, - это быть готовым признать, что путь А не работает, попробовать путь Б и так далее до победы».

«Победа любой ценой». Для компаний - рекордсменов роста характерна достаточно агрессивная корпоративная культура. Они безжалостны к конкурентам и к самим себе. Часто стиль руководства в таких компаниях напоминает действия военного штаба - так жестко ставятся задачи и устраняются барьеры на пути их достижения. «Сколько времени вам нужно?» - спрашивал Ким Эдвардс из Iomega. «Четыре недели минимум». - «У вас есть две...» «Общий враг прекрасен, - говорил о главном конкуренте президент Tivoli, - он объединяет людей». На одном из плакатов в штаб-квартире быстрорастущей розничной сети руководитель был изображен в госпитале отключающим кислород у конкурентов на больничных койках. Нужно ли говорить, что практически все создатели и руководители компаний - лидеров роста очень много работали? Будущий миллиардер Джефф Безос из Amazon.com сам упаковывал заказы по ночам, когда рук не хватало.

«Нет - бюрократии и формализму». Это важнейший элемент корпоративной культуры сверхбыстрого роста.

Во-первых, он позволяет компаниям обеспечить быстрый обмен достоверной информацией между сотрудниками и руководством. Основатель компании Dell Майкл Делл, например, регулярно встречался с сотрудниками, находящимися в самом низу должностной лестницы, чтобы получать нефильтрованную информацию.

Во-вторых, этот принцип помогает ускорить процесс решения задач, требующих междисциплинарного подхода. Частые неформальные встречи между разработчиками нового продукта и теми, кто его продает, работают более эффективно, чем формализованный процесс согласования. Для того чтобы преодолеть стилистические различия в подходах к работе у программистов (креативщиков) и сотрудников дистрибьюционного отделения (продавцов) и больше сплотить коллектив, основатель PeopleSoft Дейв Даффилд организовал джаз-бэнд и проводил самодеятельные концерты.

«Открытость и объективность». Быстрорастущие компании очень часто создают что-то принципиально новое, еще не прошедшее проверку временем и рынком. Для того чтобы предвосхитить реакцию будущих потребителей, им необходимо обеспечить достаточно жесткий тест своим идеям внутри компании. Значит, условием успеха становятся открытость и объективность, которые должны быть устойчивыми элементами корпоративной культуры.

Для проверки новых идей на жизнеспособность внедряется подход «преднамеренной конфронтации», при котором обоснованная жесткая критика является обязательной. Ларри Эллисон из Oracle запускал разработку нескольких систем параллельно и затем приглашал сотрудников компании выбрать победителя. Когда Майкл Делл представлял новые разработки, каждый сотрудник был обязан критиковать своего руководителя, если видел изъяны и возможности совершенствования.

Среди быстрорастущих компаний объективность ставится во главу угла не только по отношению к новым идеям, но и к людям. «Нет примадонн» - такой девиз избрали многие компании - рекордсмены роста. На практике это означает жесткий принцип: «Правила действуют для всех без исключения». Для того чтобы оставаться в руководстве, необходимо постоянно подтверждать это положение результатами работы. В противном случае, даже если компания носит твое имя, ты можешь потерять работу.

«Награда за успех». Празднование успеха - незыблемое правило в компаниях - рекордсменах роста. Чрезмерные усилия, которые сотрудники быстрорастущих компаний направляют на достижение амбициозных целей по развитию бизнеса, требуют адекватного вознаграждения. Ларри Эллисон из Oracle, известный своим скверным характером и крутым нравом, превозносил своих лучших сотрудников. Факт миллионного заработка лучшего дистрибьютора широко пропагандировался внутри компании. Зарплата была демонстративно выплачена золотыми монетами - целый мешок золота был доставлен по спецзаказу с охраной. «Исключительные люди должны получать исключительную зарплату», - говорил Ларри Эллисон.

В компаниях - лидерах роста награда за успех дается не только «самым-самым». Премируются лучшая идея месяца (бутылка вина в Lotus), лучший сотрудник месяца (завтрак с президентом в Cisco Systems), «отличник производства» (знак отличия - апельсин с логотипа компании в Home Depot). Как один из знаков внимания к коллективу в Home Depot было декларировано право любого сотрудника компании получить ответ на любой вопрос у руководства.

Как создать требуемую корпоративную культуру в компании, нацеленной на быстрый рост? Существует три составляющих: набор принципов и правил (система ценностей), механизмы их внедрения (конкретные мероприятия, системы поддержки) и модель поведения высших руководителей - лидеров бизнеса. Как правило, именно последние, неизбежно реплицируя собственный стиль руководства, формируют основы корпоративной культуры в быстрорастущих компаниях и не только в них.

Источник: http://www.std1.ru