Маркетинговое агентство Life-Marketing

Верхоглазенко В. Н., Звезденков А. А., аналитики-эксперты консультационного центра Клуб ЮНЕСКО «Академия»

Необходимые пояснения.

Опыт нашего консультирования производственных комбинатов продовольственного профиля в течение нескольких лет несмотря на обобщенный характер изложения (который в т. ч. предопределен этическими соображениями консультанта по отношению к своим клиентам). позволяет сделать некоторые общие и, на наш взгляд, весьма полезные для многих выводы.

Обозначим некоторые контуры предприятий ставших объектом рассмотрения данной статьи.

Во-первых:
это крупные предприятия г.Москвы производящие скоропортящиеся продовольственные продукты (хлебобулочные комбинаты, мясокомбинаты и др.);

Во-вторых:
это предприятия, которые были созданы и длительное время функционировали в советское время когда, в основном, и сложился у них определенный «почерк хозяйствования»;

В-третьих:
это предприятия не сумевшие быстро перестроиться под требования новых экономических отношений;

В-четвертых:
это предприятия оказавшиеся в условиях острой конкурентной борьбы на рынке.

В данном обзоре мы ограничимся структурно-функциональным и кадровым аспектами деятельности предприятий обозначенного типа и рассмотрим наиболее распространенные проблемы и эффективные алгоритмы их преодоления.

Типичные проблемы в деятельности систем сбыта.

Эти проблемы можно разделить на две части:
Общие для комбината и влияющие на систему сбыта
· Несовершенство организационной структуры комбината.
· Отсутствие кооперативных отношений между подразделениями.
· Отсутствие предпринимательского сознания у сотрудников комбината.

Специфичные для системы сбыта.

· Сбыт остается в позиции обслуживающей службы по отношению к производству.
· Несоответствие структуры сбыта реальным требованиям рынка и критериям стабильной деятельности комбината.
· Изолированность деятельности службы сбыта.
· Переложение обязанностей других служб на отдел сбыта.
· Отсутствие мотивации у сотрудников службы сбыта на совершенствование и развитие своей деятельности.
· Отсутствие технологии работы с клиентами.

Кратко охарактеризуем данные проблемы.
Проблема организационной структуры комбината. В обобщенном виде проблему организационной структуры рассматриваемых комбинатов можно представить как сочетание трех моментов.

Первый момент:
· нарушение базово-сервисных отношений между различными структурными подразделениями.

Поясним, о чем идет речь. Всякая структура предприятия имеет части, находящиеся в тех или иных отношениях между собой, и всякая часть имеет свое функциональное предназначение в целостной системе. Мы здесь заостряем вопрос о характере отношений между частями, т.е. структурными подразделениями. Эти отношения содержат объективно некоторую иерархию, которую можно упрощая свести к двум качествам: базовая деятельность и деятельность обслуживающая затруднения в базовой деятельности.

Данная методика использования базово-сервисных определенностей при анализе функциональной структуры предприятия была разработана профессором О.С. Анисимовым и хорошо себя зарекомендовала в нашей консалтинговой практике.

Так, при укрупненном взгляде на всю оргструктуру предприятия, базовой будет производственная деятельность, а обслуживающей — организационная. Или: базовый процесс —реализация товаров, служебный к нему — рекламный процесс; в свою очередь непосредственный процесс производства рекламной продукции и ее размещение будет выступать как базовый по отношению к его управленческому сервису.

Следует отметить, что процесс бюрократизации предприятия связан с чрезмерным ростом (раздутостью) сервисов, которые начинают диктовать базовому процессу свои условия, отвлекая его участников от их непосредственных обязанностей.

Например, часто на комбинатах «старой закалки» по инерции прошлого нарушены базово-сервисные отношения между службой сбыта и производством, которые являются полноправными звеньями целостного базового процесса. Мы ведем речь о случаях, когда служба сбыта находится в позиции сервиса по отношению к производству. Такой перекос ведет к затовариванию складов продукцией, не востребованной рынком, и/или к формальному учету потребительских критериев, что снижает объем сбыта, а затем и объем производства.

Момент второй:
· наличие в организационной структуре предприятия подразделений, возникших в период бюрократизации предприятия и/или не перефункционировавшихся в рамках новых объективных условий на комбинате.

Яркой иллюстрацией данной деструкции может служить не измененная деятельность планово-экономического отдела, который занимаясь планированием по устаревшим алгоритмам способствует не развитию, а деградации предприятия. Так, в то время как выпуск продукции на комбинатах производится по ежедневным планам, составляемыми сотрудниками отдела сбыта, месячные планы разрабатываются «плановиками», исходя из загруженности производственных мощностей.

Причем, планы, попадая в производство, не могут быть выполнены в принципе и служат скорее средством морального давления на сотрудников службы сбыта (воспитательная функция?!). Кроме того, зачастую планово-экономические отделы не учитывают в своих расчетах показатели реализации продукции и не анализирует спрос на продукцию. Планирование производится, «по-старинке», от производства.

Третий момент:
· недостаточная регламентированность (нормативная оформленность) взаимоотношений между структурными подразделениями, что приводит к стихии позиционных взаимодействий.

Здесь мы отмечаем недостаточную нормированность взаимодействий между структурными подразделениями на многих предприятиях. Вопросы позиционных отношений (Что, в каком виде, в какой срок и т.п. должен передать один отдел другому? Как должна осуществляться процедура передачи? Что должны этому отделу соседние подразделения? И т.п.) не всегда имеют однозначную нормативную прописанность. Это способствует спонтанности взаимодействий подразделений и росту взаимных претензий.

Проблема кооперативных отношений на комбинате. Результаты исследований на предприятиях вскрыли достаточно распространенный и существенный недостаток: обособленность, автономность функционирования подразделений на предприятиях. Это приводит к разобщенности усилий отделов, каждый из которых реализует свои ценности и принципы построения деятельности и, как результат, — дезорганизация* (целое меньше суммы составляющих его частей).

Приведем наиболее характерные примеры:
«Разрыв» во взаимодействии между службой сбыта и плановым отделом приводит к следующему: ценообразование ведется исходя из показателей рентабельности производства без учета ситуации на рынке реализации у «сбытовиков», что приводит к потерям клиентов.

Наиболее ярко проблемы во взаимодействии сотрудников проявляются в наличии различных противостоящих точек зрения по поводу одних и тех же вопросов. При этом причина затруднений видится чаще всего в деятельности другого подразделения, в чем проявляется эгоцентризм позиций и отсутствие ценностей согласования, а также значимости включенности в единый процесс деятельности предприятия в целом.

Критика предпринимательского сознания сотрудников. Другой существенной проблемой рассматриваемых предприятий является отсутствие предпринимательского сознания у сотрудников комбината. Исследования, проведенные на комбинатах, вскрыли наличие прежних стереотипов, сформированных бывшей централизованной системой распределения.

Например, во многих предприятиях о которых ведется речь отсутствует постоянный и качественный контакт с клиентами; есть факты потери постоянных клиентов при доставке им некондиционной продукции, в результате резкого повышения цен и многими другими проявлениями «совкового» подхода, который, как известно, является антипредпринимательским. В то же время те, у кого в силу каких-то обстоятельств сложилась предпринимательская «жилка», сталкиваются с непониманием их «коллективным разумом», с обструкцией и прочее.

Прежде чем остановиться на проблемах в деятельности службы сбыта, приведем концепцию четырех подходов к организации службы сбыта с опорой на концепцию Ф. Котлера.

Четыре подхода организации деятельности предприятия.

Исходя из степени развитости рынка существуют четыре принципиальных подхода в организации деятельности предприятия и системы сбыта.

1. Первый подход предопределяется наличием дефицита на рынке производимой продукции (в частном случае, при системе планового распределения). В данной ситуации, когда спрос опережает предложение, предприниматель-производитель легко реализует весь произведенный товар. Прибыльность предприятия повышается за счет снижения издержек производства и повышения его эффективности. Система сбыта в этих условиях представляет собой службу экспедиции, обеспечивающую доставку и реализацию продукции на рынке.

2. Второй подход. Если потребительский спрос уравнивается с предложением, то возникают предпосылки для второго подхода. Принципиальной особенностью второго подхода является повышение требований к качеству производимой продукции, так как при наличии выбора потребитель предъявляет требования прежде всего к качеству товара. В рамках этого подхода существенным элементом системы сбыта становится наличие звена, обеспечивающего обратную связь с потребителем.

Это позволяет отслеживать реакцию потребителя на качество продукции и вносить коррекцию в производственный процесс. На этом этапе появляется разделение качества на технологическое и потребительское. Технологическое качество характеризует соответствие произведенной продукции установленным и зафиксированным технологическим нормам. Потребительское качество определяется степенью соответствия товара потребительским требованиям.

3. Третий подход. В рыночной ситуации, когда предложение превышает спрос и уровень качества высок у многих производителей, выживание предприятия возможно за счет интенсификации и рационализации сбыта (интенсификация коммерческих усилий).

Деятельность системы сбыта должна быть усложнена выполнением мероприятий по продвижению товара, в которые входят, с одной стороны, разработка и реализация рекламной кампании (прямая и косвенная реклама, разработка упаковки, проведение презентаций и т.д.). С другой стороны, разработка подходов к поиску клиента и работе с ним, а также организация деятельности агентов по реализации, непосредственно ищущих клиентов и мотивирующих на приобретение продукции предприятия.

Таким образом, структура системы сбыта усложняется и включает в себя не только экспедицию, но и группу менеджеров по сбыту (торговых агентов), а позднее и подразделение по разработке и организации мероприятий по продвижению товара.

Логика становления системы сбыта такова: затруднения службы экспедиции, связанные с необходимостью самостоятельного поиска клиентов, что может быть вызвано затовариванием и/или снижением объемов производства, приводят к появлению торговых менеджеров как сервисного звена. Для повышения эффективности работы менеджеров и снятия неорганизованности, стихийности в их работе образуется звено, разрабатывающее на основе стратегии предприятия систему мер по продвижению товара, в том числе и нормы работы менеджеров.

4. Четвертый подход. Развитие сознания общественности и обострение конкурентной борьбы, выражающейся в интенсификации коммерческих усилий многих производителей, приводит к появлению маркетингового подхода. Особенностью этого подхода является изучение и прогнозирование спроса, анализ и прогнозирование тенденций развития рыночной ситуации в целом, внесение коррекции и развитие производства на основе анализа.

Кроме того, анализ позволяет построить стратегию развития предприятия в рыночных условиях. В рамках этого подхода в структуре предприятия создается звено, осуществляющее аналитическую деятельность по указанным направлениям и выдающее рекомендации по направлениям развития производства, требованиям к выпускаемым товарам, к политике сбыта и т.д.

Таким образом, маркетинговая служба является стратегическим аналитическим сервисом топ-менеджеров (следовательно, не входит в систему сбыта), и, со своей стороны, предопределяет деятельность предприятия, в том числе систему сбыта. При этом структура системы сбыта формально не меняется, но происходит коррекция содержания деятельности элементов этой службы.

Специфические проблемы деятельности службы сбыта.

Одной из основных проблем служб сбыта, по-видимому, можно считать — несоответствие реальной структуры службы сбыта требованиям, предъявляемым потребительским рынком.
Служба сбыта, на рассматриваемых предприятиях, как правило, представляет собой несколько подразделений службы экспедиции, разделенных по типу продукта.

Данные подразделения действуют обособленно друг от друга, практически ни в чем не пересекаясь, за исключением формирования заказа производству, и выполняют одни и те же функции по разным группам товаров. Они обычно имеют одинаковую структуру, отличаясь лишь количеством работников.

Такое сведение сбыта к простой транспортировки готовой продукции естественно преступно при высоком уровне конкурентной борьбы на рынке. Это равносильно добровольному, хотя и продолжительному выходу из «игры». Ведь ситуация обостренной конкурентной борьбы за потребителя на рынке, при наличие примерно одинакового потребительского качества товаров у многих производителей, эластичности спроса и т.д., требует интенсификации деятельности службы сбыта (второй подход) с попутным повышением качества товаров.

Наличие серьезных затруднений в деятельности службы сбыта (потеря постоянных клиентов, замораживание поиска новых клиентов, несистематичность мероприятий по продвижению товара, уменьшение объема продаж и т.д.), подтверждает глубокий кризис прежнего подхода и ставит под сомнение стабильность функционирования данных предприятий в условиях жесткой конкурентной борьбы. Таким образом, объективные условия сложившиеся в кругу анализируемых предприятий требуют незамедлительной реорганизации системы сбыта в соответствии с требованиями подхода «интенсификации коммерческих усилий».

Еще одной важной и часто встречаемой проблемой службы сбыта является ее обособленность от соседей по кооперации и нарушение связей с управленческими структурами. Приведем наглядные иллюстрации этого тезиса. В консультировании мы сталкивались с тем, что мнение сотрудников службы сбыта по вопросам ценообразования не учитывается: «Непонятное ценообразование. Только товар пойдет, только бы поработать с клиентами, как на него поднимают цену. Приходится идти ругаться. Иногда удается убедить директора подождать с подъемом цен.

Мнение сбытовиков о потребительском качестве выпускаемой продукции, при планировании учитывается зачастую лишь формально и реального влияния на принятие решений по этим вопросам не оказывает. Плановый отдел формирует план на месяц, практически не учитывая сбыт продукции. Месячный план формируется, исходя из требований загруженности оборудования, в то время, как суточный план выпуска формируется службой сбыта исходя из заказов клиентов.

При проведении исследований в рамках консультирования случалось регистрировать и такое, например: служба главного технолога не учитывает мнение сотрудников службы сбыта при разработке новых позиций ассортимента, при смене позиций ассортимента и при смене рецептуры продукции и прочее.(«Начальство не прислушивается к мнению сотрудников службы сбыта по требованиям к продукции. По вопросам улучшения продукции — придерживается точки зрения «шла раньше — и сейчас пойдет!»).

На исследуемых предприятиях распространены были факты, свидетельствующие о том, что претензии клиентов к качеству продукции сотрудниками производства воспринимаются как проблемы службы сбыта. В данном случае проявляются существенные противоречия в столкновении потребительского и технологического качества продукции, т.е. продукт, соответствующий всем технологическим нормам по качеству не соответствует потребительским критериям.

Кроме того, довольно распространено явление навязывания службе сбыта функций, не соответствующих этому типу деятельности. К примеру, в нашей практике мы встречались с тем, что на отдел сбыта возлагались функции по решению вопросов о выплате долгов клиентами. Во-первых, эта деятельность требует юридической компетенции, во-вторых, отвлекает от основных обязанностей.

Еще одна серьезная проблема с которой нам доводилось встречаться фактически на всех консультируемых производственных комбинатах состоит в отсутствии мотивация сотрудников отдела сбыта на совершенствование и развитие собственной деятельности. Отсутствие мотивации укореняется по разным причинам. Например, игнорированием инициатив сотрудников службы сбыта по улучшениюдеятельности своего отдела, а также некоторых звеньев комбината.

Это обстоятельство является внутренним «тормозом» для естественного развития деятельности отдела и приводит к формальной реализации «морально устаревших» норм. Но более глубинной, пожалуй, следует считать отсутствие эффективной системы стимулирования и мотивации сотрудников сбыта. Те системы стимулирования кадров, которые практикуются, обладают множеством недостатков, но главный состоит в отсутствии жесткой зависимости величины заработной платы от результатов труда.

Общим, для рассматриваемых предприятиий, является и отсутствие продуктивных технологий работы с клиентом у сотрудников отдела сбыта. Стихийный характер контакта сбытовиков с клиентами вряд ли способствует увеличению объема продаж и эффективной мотивации клиентов.

Можно выделить еще одну популярную и вездесущую проблему: противостояние и противоречия между производственниками и сбытовиками. Что характерно: претензии всегда взаимные. «Служба сбыта свои проблемы пытается переложить на других»; «служба сбыта многого хочет, а производство ограничено в возможностях», с одной стороны. «Производственники остались в доперестоечном времени. Они не хотят расширять или менять ассортимент», с другой стороны.

Организация системы сбыта.

Очевидно, что реальная ситуация конкурентной борьбы на рынках продовольственных изделий ведется на уровне совершенствования качества и интенсификации коммерческих усилий (второй и третий подход). Из этого вытекает, что для выживания предприятиям в настоящих условиях необходимо реализовывать третий подход при условии соблюдения требований второго. За повышение потребительского качества продукции в большей степени ответственна производственная система при учете информации службы сбыта.

В реализации третьего подхода ведущим звеном становится система сбыта. Остановимся подробнее на схеме деятельности системы сбыта в рамках третьего подхода.
На наш взгляд, большим потенциалом эффективности для рассматриваемой категории предприятий обладает трехблочная схема системы сбыта:
· экспедиция (А);
· подразделение менеджеров по сбыту (Б);
· подразделение по разработке и организации мероприятий по продвижению товара (В).

Дадим краткую функциональную характеристику этим трем блокам системы сбыта.
А. Служба экспедиции
Рассмотрим типовые процедуры деятельности экспедиции. Для этого предварительно введем типологию клиентов, действующих на рынках продовольственных изделий, которым реализуется продукция рассматриваемых предприятий.

Можно выделить следующие типовые процедуры службы экспедиции:
1. Прием продукции от производства;
2. Перемещение продукции внутри предприятия;
3. Хранение продукции;
4. Отпуск продукции клиентам (потребителям);
5. Отгрузка продукции;
6. Доставка продукции клиентам.

Б. Подразделение менеджеров по сбыту
1. Поиск заказчиков (посредством телефонных переговоров, личного посещения потенциальных клиентов, представления товаров на выставках, ярмарках и т.д.).

2. Мотивация клиентов (потенциальных покупателей). Налаживание личных связей с представителями клиента. Убеждение в выгодности сотрудничества путем презентации товара, описания перспектив сотрудничества с учетом функционирования развития предприятия, предоставления льгот и формирования мнения о предприятии.

3. Текущая работа с клиентом (помощь клиенту в решении его проблем в рамках сотрудничества с комбинатом; обеспечение стабильности сотрудничества; формирование текущего заказа; предоставление дополнительных услуг постоянным клиентам и т.п.).

В. Подразделение по разработке и организации мероприятий по продвижению товара
Деятельность отдела строится на основе анализа реализуемости товара в интересующих секторах рынка. Отдел занимается разработкой тактики реализации в рамках стратегии, полученной от руководителя предприятия или от соответствующих служб. К разрабатываемым мерам могут относиться:

· способ подачи товара;
· название, форма, упаковка, развес, предложения по цене;
· предложения по коррекции ассортимента на основе анализа реализуемости продукции;
· разработка рекламных мероприятий;
· разработка и организация презентаций;
· разработка системы коммуникаций, мотивации клиента и обучение торговых менеджеров;
· разработка системы скидок и льгот;
· анализ эффективности проводимых мероприятий по продвижению товара;
· анализ динамики реализации товара;
· и другое.

Позиционные связи системы сбыта с подразделениями предприятия.

Как уже отмечалось, одной из актуальных проблем в реально действующих системах сбыта анализируемой группы предприятий можно считать неконструктивность взаимодействия службы сбыта с другими подразделениями предприятия. В связи с этим представляется целесообразным руководителям предприятий продумать модель связи и отношений системы сбыта с иными подразделениями и управленческими структурами комбината. Например, в крупном плане можно выделить следующие общие направления:

1. Взаимодействие системы сбыта с производством осуществляется по решению следующих вопросов:
а) согласование потребительских и технологических качественных характеристик товара;
б) формирование текущих заказов и оперативная коррекция объемов выпускаемой продукции;
в) согласование графика выпуска продукции.

Данные связи осуществляются на уровне начальников подразделений. Вопросы, не решаемые на этом уровне, решаются на более высоких уровнях управления (зам. по сбыту — зам. по производству под арбитражем руководства предприятия).

2. Вопросы ценообразования и долгосрочного планирования решаются главным экономистом с учетом динамики реализуемости и повышения эффективности продаж на основе рекомендаций, полученных от службы разработки мер по продвижению товара.
3. Для соорганизации действий системы сбыта и транспортной службы осуществляется взаимодействие с диспетчерами и начальником транспортного отдела.
4. На этапе заключения договоров менеджерам по сбыту осуществляется юридическая поддержка.

Далее необходимо разработать, согласовать с начальниками подразделений и внедрить схему и конкретные механизмы взаимодействия системы сбыта с иными подразделениями и управленческими структурами комбината. Мы можем предложить в качестве образца следующую последовательность разработки, согласования и внедрения механизмов взаимодействия:

· выдача директором задания на разработку руководителям служб;
· разработка и согласование схемы и конкретных механизмов взаимодействия начальниками подразделений;
· согласование схемы и конкретных механизмов взаимодействия на уровне заместителей директора;
· коррекция, согласование и утверждение директором разработанных схем;
· оформление нормативных документов и внедрение разработанных схем в деятельность подразделений.

Функциональные единицы служб системы сбыта.

Перечислим основные функциональные единицы служб системы сбыта.
А) Служба экспедиции.
При наличии товаров разного типа служба экспедиции может подразделяться на несколько служб (по типу товара), имеющих одинаковую функциональную структуру. Структура включает в себя следующие функциональные должности:

1. приемосдатчики товара (прием товара, хранение и отпуск товара);
2. грузчики (перемещение продукции внутри предприятия, отгрузка продукции);
3. организатор доставки товара;
4. начальник экспедиции.

Б) Служба менеджеров по сбыту.
Структура службы может включать в себя следующие функциональные должности:
1. менеджеры по сбыту продукции (поиск заказчиков, мотивация на сотрудничество, текущая работа с заказчиком). Менеджеры прикрепляются к конкретным регионам в соответствии со стратегией освоения рынков;
2. секретарь группы менеджеров (формирование текущего заказа от клиентов и от менеджеров, прием-передача информации по заданию менеджера или в его отсутствие);
3. старший менеджер (организация работы менеджеров).

В) Служба проектирования и реализации мероприятий по продвижению товара.
Данная может иметь следующую систему функциональных мест:
1. Аналитик (анализ реализуемости товара; эффективности разработки мер по продвижению товара; факторов, влияющих на реализуемость товара; разработка мероприятий по продвижению товара; привлечение внешних организаций к разработке комплекса мер по продвижению товара (рекламных компаний, PR агентств));

2. Менеджер по организации и продвижению мероприятий (он же начальник группы).
При возникновении серьезных проблем, и в сбыте в том числе, возможны три подхода в реагировании на их появление.

Первый подход назовем «страусиный эффект»: отстранение от реальных проблем руководящим звеном, попытка вести себя так, будто ничего серьезного не происходит (образно выражаясь: «прятать голову в песок»). Понятно, что подобные действия лишь оттягивают решение проблем и усугубляют их последствия. В соответствии с пятым законом Паркинсона: «Если есть способ отложить принятие важного решения, настоящий чиновник всегда им воспользуется».

Второй подход назовем «пожарный». Этот подход характеризуется торопливым затыканием образовавшихся дыр и изнурительной борьбой с бесконечными следствиями проблемы. Это, конечно, дает острые ощущения выполняемости долга, но, к сожалению, редко дает какой-либо значимый эффект. Как гласит закон Грехмена: «пустяковые вопросы решаются быстро; важные — никогда».

Третий подход можно назвать «правде в глаза». Данный подход предполагает адекватную реакцию на возникающие трудности. В том числе при регистрации «симптомов болезни» реагирование осуществляется в зависимости степени серьезности проблем. Если руководитель работает в этом подходе он не станет пускать проблемы на самотек или впадать в «деловую» суету».

Так, если проблемы в сбыте продукции становятся фатально-неизбежными он готов к кардинальному пересмотру («зри в корень» — напутствовал К.Прутков) и перестройке структуры существующей системы сбыта.
Именно для руководителей придерживающихся третьего подхода и была написана эта статья. Мы искренне надеемся, что наши рекомендации окажутся им полезными.

Литература
1. О.С.Анисимов. Основы общей и управленческой акмеологии. М.,1995.
2. Ф.Котлер. Основы маркетинга: Пер. С англ. М., Прогресс, 1990.