Маркетинговое агентство Life-Marketing

В статье описывается подход к разработке и реализации экспортной стратегии компании и выходу на экспорт.

Журнал "Коммерческий Директор" N 11 ноябрь 2008 г.

• Стратегия экспорта и развитие продаж на экспорт для российского производителя промышленного оборудования

Мнение о том, что отечественные потребительские товары нигде, кроме как у себя на родине, спросом не пользуются, отошло в прошлое вместе с бурной эпохой 90-х. Крупные российские компании из самых разных сегментов рынка уже несколько лет бодро шагают по миру, успешно завоевывая симпатии зарубежных покупателей. Для кого-то этот поход начинался просто с эксперимента: «А вдруг получится?» Другие выстраивали долгосрочную стратегию и основывались на детальном знании мировых рынков. Но в любом случае все игроки похожи в одном: это российские компании новой формации, без всяких комплек­сов по отношению к «идеальному» зарубежью.

Российский бизнес начал пробовать свои силы за рубежом в конце 90-х годов. Пионерами экспансии стали крупнейшие сырьевые, металлургические и телекоммуникационные компании, такие как ЛУКОЙЛ, «Северсталь», АФК «Система», «РУСАЛ» (теперь - UC Rusal). Нельзя сказать, что они создали какие-то уни­версальные схемы вхождения на зарубежные рынки, уж слишком специфичен их бизнес и велики инвестицион­ные возможности. Но они изменили психологию отечес­твенных компаний, показали на собственном примере, что даже на самых развитых национальных рынках можно успешно работать.

Если же посмотреть на стратегии этих гигантов, то станет очевидно, что не развиваться «вширь» они просто не могут. Такова логика развития крупнейших игроков с экспортной направленностью бизнеса - они должны захватывать новые рынки и поглощать конкурентов, иначе сами рискуют быть поглощенными.

Совсем другая история на потребительском рынке. Здесь локальные игроки, добившиеся топовых позиций внутри страны, изначально не имели планов экспор­тировать свою продукцию. Ресурсов и амбиций у них достаточно, а вот опыта дальних походов нет. Мало кому удавалось с реальным продуктом выйти из зоны ближнего зарубежья и занять серьезную долю, напри­мер, в Европе. Одно дело - наладить дистрибутивную сеть на Украине или в Казахстане, где добиться взаи­мопонимания с партнером достаточно просто хотя бы потому, что вы говорите с ним на одном языке. А сов­сем другое - объяснить ретейлеру из Европы, почему он должен пустить в сеть товар неизвестной марки, а российского поставщика рассматривать как серьезного партнера. Именно поэтому выбор экспортной стратегии так важен. Она определяет цели компании и оптимальные пути для их достижения. Выбор неверной стратегии чре­ват финансовыми потерями и может нанести ущерб собс­твенной репутации.

Виктор Ларионов, управляющий партнер Консалтинговой компании MOST Marketing, так описыва­ет готовность российского бизнеса к выходу на экспорт: «В России уже сформировался круг компаний, которые могут производить конкурентоспособную для зарубежных рынков продукцию, оборачивать ее в качественную упаковку, имеют отработанные технологии маркетинга и дистрибуции своего продукта. Эти компании-хедлайнеры сейчас чувствуют себя комфортно и на внутреннем рынке, однако они понимают, что потенциал их развития на мес­тном рынке уже близок к верхней границе роста. Тогда и возникает одна из возможных стратегических альтерна­тив - стратегия экспорта. Принимая решение выходить за рубеж, компании сталкиваются с рядом вопросов. Первый - куда идти. Речь идет о выборе конкретных стран или регионов. Чтобы это понять и принять взвешенное и обос­нованное решение, необходимо отранжировать рынки, которые в перспективе можно занять. Сделать своего рода «матрицу привлекательности рынков».

Это первый шаг в разработке экспортной стратегии. Компания должна определить для себя приоритетные рынки и в дальнейшем сконцентрировать на них свою коммерческую деятельность. Параллельно идет формиро­вание и подготовка команды, которая будет отвечать за реализацию экспортной стратегии. Второй шаг, по словам Виктора Ларионова, - это создание оптимальной модели дистрибуции для каждого из отобранных рынков. «Она должна быть очень детально прорисована: модель дистри­буции, маркетинговый бюджет, логистика, юридическая база, бэк-офис и организационные моменты... Этих вопро­сов масса, но их нужно тщательно проработать. Выход на рынки должен быть выверен, как хирургическая операция. Ошибки стоят потерянного времени и денег».

Когда модель создана, необходимо проработать инс­трументы и проекты ее внедрения. На этом этапе уже пора выезжать на «поле боя» - проводить консультации с потенциальными местными партнерами, изучать, как устроены каналы дистрибуции конкурентов, каковы правила игры на местных рынках. Финальный этап подготовки - выработка подробного плана маркетинга: тех промо- и трейд-маркетинговых мероприятий, PR- и рекламных акций, которые будут при­меняться в первую очередь для обеспечения запланиро­ванных объемов продаж. Стратегия готова. Компания при­ступает к реализации утвержденной программы действий.

Разумеется, вышеописанный путь разработки страте­гии экспорта с привлечением консалтинга и зарубежных экспертов является идеальным и обходится недешево: от €150 тыс. до 300 тыс.. Но именно такой системный подход и при­носит результат. Сейчас компании в России уже начали понимать, что лучше потратиться на хорошую стратегию и быстро отбить эти деньги, чем просто потерять несколь­ко миллионов в результате непродуманной экспансии. Но такое понимание сложилось только в последние несколь­ко лет, когда был накоплен и осмыслен зарубежный опыт начала 2000-х. А в те времена компании чаще полагались на свои, главным образом эмпирические данные, и дейс­твовали на страх и риск, свято веря в конкурентоспособ­ность продукта. Поэтому и стратегии они вырабатывали уже по ходу своей экспортной деятельности.

Тест на зрелость

Игроков потребительских рынков ожидает трудный путь выхода на экспорт. Их там не ждут: конкуренция в потребительских сегментах высока, как ни в каких других. Потребитель делает свой выбор не по формальным признакам (как на промышленных рынках и рынках Ь2Ь), а по узнаваемости бренда, личным предпочтениям, рекомендациям, внешним признакам. Это требует активного присутствия на рынке, заметной рекламы, хорошей представленности на полках магазинов.

Не стоит забывать и о том, что для выхода на массовый зарубежный рынок под собственной торговой маркой потребуются не только существенные инвестиции в маркетинг и рекламу, но и наличие физических возможностей по обеспечению больших объемов поставок для полноценного охвата нового географического рынка. Не каждая российская компания обладает производственным и организационным потенциалом, который соответствует таким масштабам. По мнению Виктора Ларионова из MOST Marketing, российским компаниям стоит в первую очередь обратить свое внимание на страны Восточной Европы, как наиболее близкие нынешней России по политической и экономической ситуациям. Добившись успеха и закрепившись на восточноевропейских рынках, вполне можно строить планы дальнейшей экспансии.

Выход на экспорт - серьезный тест на зрелость. Большинство российских компаний пока ни по качеству продукта и сервиса, ни по организации своего бизнеса не готовы к конкуренции на внешних рынках. Наличие конкурентоспособного продукта - далеко не самое главное и не единственное условие успеха. Начинать необходимо с работы над собой: улучшать эффективность структуры бизнеса, повышать производительность труда, использовать новейшие"технологии и инновационные разработки. Экспортировать товары посредственного качества по самой низкой цене - такая стратегия имеет право на жизнь. Но жизнь эта будет коротка.

Захват плацдарма

Пример удачно реализованной экспортной стратегии - Erich Krause. Это один из немногих отечественных брендов, который вырос из локального в международный. Здесь особую роль в успехе сыграл нейминг. Сначала он заворожил россиян (большинство из них до сих пор уверены, что под маркой Erich Krause покупают немецкий товар), а затем и страны трех континентов - Европы, Азии и Южной и Центральной Америки.

Илья Мазин, генеральный директор компании «Офис Премьер», официального дистрибьютора Erich Krause, рассказал, что изначально бренд создавался с прицелом на отечественный рынок. «В России менталитет потребителя складывался так, что наиболее высоким стандартом качества в сегменте канцелярских товаров являлась немецкая продукция. Поэтому мы и поставили задачу сформировать такое название, которое вызывает у потребителя ассоциации с солидной историей и немецким качеством», - говорит Мазин. Как ни удивительно, но был в истории компании момент, когда она всерьез хотела отказаться от своего лингвистического шедевра. «В начале 2000-х самыми популярными вдруг стали бренды с русским корнем, и мы тоже начали склоняться к идее, что надо обозначить привязку бренда к менталитету российского потребителя. Но вовремя поняли, что если мы это сделаем, бренд навсегда останется локальным. А мы к тому времени уже захотели выйти за пределы нашего потребительского рынка», - раскрывает секрет Илья Мазин.

В экспортной стратегии Erich Krause ключевым элементом является выбор производственной площадки. Сначала покупается фабрика, где есть оборудование, которое легко адаптировать к производству канцелярских товаров. Она должна находиться в выгодном с точки зрения логистики месте. И только потом компания выходит на региональный рынок. Имея производство в зоне экспансии, гораздо проще вести бизнес на новой для себя территории. Причем, следуя логике экспортного развития, производственная база в любой момент может быть перенесена.

Первый зарубежный офис Erich Krause открыл в Испании, в городке Овьедо, где купил местный завод по выпуску канцелярских товаров. «Во-первых, мы получили налаженные каналы сбыта, а во-вторых - поддержку местных властей. Все это обеспечило нам хороший стартап, - рассказывает Илья Мазин. - Кроме того, очень важно было создать дееспособную команду менеджеров, обладающих знанием специфики европейского рынка. Поэтому управленческая команда была сформирована из местных менеджеров (португальцев и испанцев) со сформировавшимися связями и репутацией на местном рынке».

Испанское предприятие стало хорошим плацдармом для дальнейшей экспансии. План действий компании был в первую очередь направлен на рынки Восточной Европы. В Западную, где рынок давно сформировался, идти было намного дороже и рискованнее. Компания оценила рынки, еще не занятые крупными игроками, и определила наиболее перспективные товарные ниши. «Мы работаем очень адресно - выбираем нишу, которую можем занять. Например, пишущие инструменты или изделия из пластика. И устремляемся туда, не распыляясь на другие, менее интересные сегменты», - говорит Илья Мазин. Эта стратегия оказалась эффективной. За пять лет, с 2003-го по 2008-й, Erich Krause стал одним из лидеров в своем сегменте в Болгарии, Румынии, Греции и странах бывшей Югославии.

В этих странах дистрибуцию компания строит через местных партнеров - дилеров Erich Krause, стараясь присутствовать во всех трех каналах сбыта: опте, рознице и b2b-продажах. Переговоры с сетями - отдельная история. Например, на то, чтобы войти в Auchan во Франции, компания планомерно работала два года. По словам Ильи Мазина, это связано с тем, что «международные компании начинают серьезно воспринимать торговую марку нелокального производителя только в том случае, если она успешно представлена на рынках нескольких стран. Обычно - не менее трех».

Когда 1,5% - это много

Некоторые сложности связаны и с адаптацией продуктовой линейки к тому или иному региону. Считаться приходится с запросами даже небольших групп потребителей. Например, в Португалии, в зависимости от провинции, предпочтения местных жителей отличаются по графическому и цветовому признаку. У каждой провинции есть «свои» цвета, их и выбирают. Такая тенденция, по словам Ильи Мазина, сейчас характерна для многих стран - индивидуализация продукта в зависимости от принадлежности потребителя к той или иной социальной, этнической или классовой группе. Именно в силу таких особенностей Erich Krause ввел коллекционный подход в формировании продуктовых линеек. Ручки, папки, тетради - каждая новая серия товара создается как коллекция одежды, чтобы угодить самому прихотливому покупателю, самому сложному национальному рынку.

Экспансия в Латинскую Америку у Erich Krause получилась намного легче и быстрее, чем в Европу. Национальные рынки Боливии, Перу, Эквадора, Чили, Аргентины оказались более восприимчивыми к новому продукту под солидным «немецким» брендом. Как признается Илья Мазин, «местные операторы быстро оценили преимущества и увидели перспективу в сотрудничестве и, что было довольно неожиданно, включились в продвижение бренда». Сейчас Латинская Америка - одно из самых перспективных направлений для Erich Krause, где наблюдается наиболее высокая динамика роста.

Таким образом, планомерно реализуя свою экспортную стратегию, ГК Erich Krause движется к главной цели - войти в пул мировых лидеров канцелярского рынка, таких как Esselte, Legamaster, Leitz. Входной билет в этот пул, по данным «Коммерческого директора», - 1,5% европейского, самого крупного, рынка. Erich Krause приближается к этому показателю. «Пока мы присутствуем на рынках 18 стран. В ближайший год планируем довести эту цифру до 26, а также утроить объем сбыта на новых рынках, - прогнозирует Илья Мазин. - Однако вряд ли бы мы могли ставить такие задачи, если бы с самого начала не думали о продукте - о том, с чем, собственно, выходить. Для нас наряду с ценой приоритетом всегда было качество, но сегодня фактор цены уже уступает в значении уровню качества продукта».

Спецовка - для армии, белье - для домохозяек

В отличие от Erich Krause, текстильная корпорация «Нордтекс» развивала экспортное направление в несколько этапов - за счет добавления новой продукции. Первый опыт продаж за рубеж состоялся в 2000 году, когда компания начала поставки в Италию суровой неокрашенной ткани, предназначенной для местных текстильных комбинатов. Себестоимость суровья очень низкая, поэтому конкурентов у «Нордтекса» было хоть отбавляй. Все, кто мог производить аналогичную продукцию, вышли с ней на европейский рынок и очень скоро принялись демпинговать, отбивая друг у друга клиентов. В конце концов экспортная цена ткани настолько упала, что продавать ее за рубеж стало нерентабельно.

В то же время основным бизнесом для «Нордтекса» было не суровье, а производство тканей для спецодежды и постельного белья. Компания приобрела в Европе станки нового поколения, что позволило ей ежегодно увеличивать объемы производства по этим направлениям и улучшать качество тканей. Сейчас «Нордтекс» занимает около 70% российского рынка хлопчатобумажных тканей для спецодежды и 8% рынка постельного белья. К новой экспансии корпорация подошла лидером в своих товарных сегментах, а главное - с конкурентоспособной в европейском масштабе продукцией.

В 2005 году «Нордтекс» начал продавать ткани для спецодежды в Восточной Европе. В Эстонии, а затем и в Чехии были открыты торговые представительства. Для поставщика в регионе появились большие перспективы. По словам генерального директора торгового дома «Нордтекс» Александра Ушакова, «рынок спецодежды в Европе во многом формируем именно мы.

Большие объемы ткани мы продаем восточноевропейским фирмам, которые шьют спецодежду и реализуют ее через налаженные каналы сбыта».

Тем не менее конкуренция на этом рынке существует. Основные поставщики здесь - немецкая компания Clopman и британская Carrington. Впрочем, Ушакова наличие сильных конкурентов только радует: «Они играют нам на руку, подстегивают наше развитие, заставляют улучшать технологию. Благодаря повышению стандартов качества мы выиграли конкуренцию у Пакистана и Китая (с чего мы начинали) и перешли в более высокий ценовой сегмент». «Нордтекс» продолжает активно загружать швейные цеха Чехии, Словакии и Болгарии своей тканью, наращивая поставки по 50% в год. И клиентов, заинтересованных в продукции «Нордтекса», с каждым годом становится все больше. Недавно корпорация выиграла тендер на поставку специальной, огнезащитной и масловодостойкой ткани для экипировки танковых войск Чешской армии. Контракт заключен на один год - до следующего тендера.

Этим летом «Нордтекс» открыл для себя еще одно экспортное направление - продажи постельного белья. Первой европейской страной, куда решили поставить эту продукцию, стала Чехия. За несколько лет до выхода в Европу компания создала ряд марок белья из высококачественной бязи: «Фрелио», «Волшебная ночь», «Магия сна», «Самойловский текстиль» и «Облачко». На экспорт определили «Волшебную ночь» - марку, которая имела наилучшие продажи внутри страны. «Никаких специальных исследований мы не проводили - положились на хорошее знание рынка своих чешских представителей. Перед выходом только немного адаптировали продукт, убрав из комплекта простыню, - в Европе ее покупают отдельно. Сформировали партию из 5 тыс. комплектов и поставили в магазины товаров для дома. С продавцом договорились о том, что конечная цена двуспального комплекта будет €10, полутораспального - €7-8. Стоимость чуть выше, чем у конкурентов», - рассказывает Александр Ушаков.

За два месяца - июль и август - вся партия была продана. Причем, как говорит Ушаков, первым раскупили белье «с цветочками». «В Европе таких рисунков практически нет. Там превалируют цветовые решения в сдержанных тонах, абстрактные, плоские рисунки. Но именно «цветочки» и пошли лучше всего. Для нас это стало большим сюрпризом, который показал, что точно просчитать вкусы и реакцию целевой аудитории невозможно. Всегда стоит предлагать ей различные варианты», - комментирует этот факт генеральный директор.

Таким образом, уже на этапе тестовых продаж руководство компании обнаружило одно из своих конкурентных преимуществ. Оказалось, что не избалованные яркой палитрой чешские домохозяйки с удовольствием покупают белье с цветами - традиционным российским мотивом. Упаковка российского товара тоже порадовала зарубежных покупателей. Локальные конкуренты, по словам Ушакова, значительно проигрывают в оформлении продукта, а крупных поставщиков на маленьком рынке Чехии просто нет - потенциальные объемы продаж здесь их не интересуют.

«Нордтекс» планирует стать одним из главных поставщиков постельного белья в Восточную Европу. Однако форсировать ситуацию не хочет, да и не может, поскольку охвачена только небольшая часть розницы. В ближайших планах - выйти на объем поставок в 25-30 тыс. комплектов в месяц, открыть офис в Румынии и через Румынию распространить свою систему дистрибуции в Венгрию и Болгарию.

Последнюю экспортную кампанию «Нордтекса» нельзя назвать стратегически выверенной - это признает и сам Александр Ушаков. По его словам, компания не стала тратить больших денег на разработку стратегии, а использовала опыт своего раннего экспорта и хорошее знание продукта конкурентов. Выходя на чешско-словацкий рынок с тестовой партией, компания ничем особенно не рисковала. «Инвестиции, которые потребовали от нас те 5 тыс. комплектов, были мизерными, а результат - продажи и фотографию потребительского поведения - мы получили очень хороший. На мой взгляд, это тоже метод исследо­вания. Разумеется, я не могу рекомендовать наш подход как универсальный для промтоваров: слишком разные обстоятельства у компаний, слишком разные товарные и национальные рынки», - оговаривается Ушаков.

Без рекламы, но с квасом

А вот производителям FMCG-товаров без значительных инвестиций в экспорт, кажется, обойтись невозможно. Огромное давление транснациональных брендов заставляет вкладываться и в безупречную логистику, и в маркетинг. Как считает Виктор Ларионов, управляющий партнер консалтинговой компании MOST Marketing, на стадии выхода любой новый игрок, претендующий на определенную долю рынка, должен потратить на маркетинг как минимум в 1,5 раза больше, чем тратит конкурент, который эту долю занимает. И далее, чтобы удерживать занятые позиции, этот показатель необходимо наращивать до 1,7-2,0. Данный алгоритм применим и к FMCG-рынку, где рекламные бюджеты измеряются миллионами долларов.

Однако и среди пищевиков есть игроки, предпочитающие входить на новые рынки постепенно, без больших инвестиций. Они не ставят цель сразу завоевать какую-то долю, проводя агрессивную рекламную кампанию, а стараются шаг за шагом выявлять возможности, которые предоставляет тот или иной национальный рынок. Такую осторожную превентивную тактику избрала группа ком­паний «Бородино», один из лидеров российского рынка прохладительных напитков. Она вообще отказалась от рекламной поддержки, полагаясь на качества продукта, на то, что он будет все больше востребован дистрибьюторами и потребителями. Как говорит генеральный директор Торгового дома «Бородино» Вячеслав Костеневич, «поставки продукции за рубеж на данном этапе для нас скорее имиджевые. Наша цель сейчас - не захватить долю сегмента рынка иностранных государств, а заявить о себе, как о сильном национальном игроке, имеющем в перспективе интерес к развитию до уровня транснацио­нального игрока». Экспортная стратегия ГК «Бородино» заключается в гибком и быстром реагировании на требования рынка конкретной страны. Поставщик выжидает появления новых возможностей. Присутствуя на рынке, он готов оперативно удовлетворить возникающий спрос как по объемам поставок, так и по расширению товар­ной линейки.

Зарубежный дебют компании состоялся в 2003 году, когда она вышла в ближнее зарубежье, Европу и США с соками «Mr.Juice» и «7я». С самого начала ГК «Бородино» сделала ставку на эксклюзивных представителей - местные дистрибьюторские компании, готовые на определенных условиях гарантировать поставки в розницу. Возможно, именно благодаря этим прочным связям компания и решилась в 2007 году рискнуть - познакомить западного потребителя с русским квасом. Экспортные партии натурального кваса «Старый» были отправлены в Англию, Францию, Германию, Италию, США и Канаду. Терпкий хлебный напиток оценили достаточно быстро, и уже в 2008 году поставки значительно выросли: в Германию - в 2 раза, Италию - в 1,5 раза, США -в 2,5 раза.

Впрочем, положение монополиста в новой товарной нише на Западе «Бородино» не грозит. Планы на дальнее зарубежье строят и другие производители кваса -«Очаковский», «Дека» («Никола»), «Эжен бужеле вайн» («Першин»), Coca-Cola, которая недавно начала выпус­кать свою марку кваса «Кружка и бочка». И, похоже, руководству «Бородино» придется пересмотреть свою осторожную экс­портную модель. Иначе та же Coca-Cola, с ее громадными расходами на маркетинг, заставит забыть американцев и европейцев, что квас - российский напиток.