Маркетинговое агентство Life-Marketing

Виталий Клинцов
Эберхард фон-Лёнайзен

http://vedomosti.ru/

Изучение истории около 50 компаний, достигших рекордных темпов роста объема продаж (более 100% в год) , проведенное McKinsey & Company, выявило наиболее характерные источники сверхбыстрого роста. Сегодня - третья статья цикла (см. "Ведомости" от 18 и 25 марта).

Когда говорят об истории корпоративного успеха, неизбежно звучит вопрос: кто способен на такие свершения? Какой должна быть высшая управленческая команда? Какие навыки необходимы менеджерам, чтобы эффективно управлять развивающимися компаниями, справиться со специфическими и весьма сложными проблемами и создать условия для действительно фантастического роста бизнеса?

Один из главных тестов для лидеров быстро растущих компаний - мобилизация значительных денежных средств и поддержание бесперебойного финансирования. Когда выручка компании - рекордсмена роста достигает $100 млн (это происходит приблизительно через 18 месяцев после старта) , необходимый объем капиталовложений составляет в среднем $120 млн. А когда оборот фирмы перешагивает заветный уровень в $1 млрд, капитальные затраты поднимаются до $440 млн. Конечно, объем требуемых капиталовложений сильно зависит от отрасли: например, в секторе авиаперевозок на момент достижения быстро растущими компаниями продаж в $1 млрд капвложения достигают 79% , а в производстве компьютеров - только 19% от объема продаж.

Примером прекрасной работы с инвесторами может служить опыт Тома Стемберга из Stapple, который смог убедить венчурных капиталистов выделить $4 млн в тот момент, когда оборот его компании составлял всего $8000. Он детальнейшим образом изучил критерии принятия решений инвесторами и подготовил убедительное обоснование по каждому из сомнений, которые могли возникнуть.

Проблема финансирования роста актуальна даже для весьма прибыльных бизнесов. Рассматриваемые компании - рекордсмены роста становятся рентабельными довольно быстро: уже на 15-м месяце своей жизни. Однако темпы роста оборота гораздо выше генерируемых ими прибылей, поэтому в течение первых четырех лет им нужно так много дополнительных финансовых ресурсов (примерно $100 млн ежегодно).

Проблему эффективного управления вообще и финансирования в частности можно решить при помощи активного привлечения со стороны директоров, обладающих специальными знаниями и помогающих топ-менеджерам принимать правильные решения по важнейшим вопросам. Их участие позволяет повысить доверие инвесторов, однако, как показывает опыт, такие руководители играют роль скорее советников, нежели контролеров. Вот как отозвался о внешних директорах Майкл Делл: "Привлечение к работе Ли Уокера, Джорджа Козметки и Боба Инмэна обусловило резкий подъем доверия к нашей корпорации, ведь обычно молодые фирмы вроде Dell не имеют столь сильного совета директоров".

Но независимые директора с "большим весом" - это только дополнение к команде истинных лидеров бизнеса. Изучение практики создания и управления компаниями - рекордсменами роста показало, что их руководители действительно исключительные личности. К моменту прихода в эти фирмы большинство из них уже имели за плечами выдающиеся профессиональные достижения. Самые важные особенности таких менеджеров - способность увидеть перспективу, знание отрасли и предпринимательская энергия. Их сравнение с традиционными профессиональными руководителями позволяет сделать вывод, что такие управляющие встречаются один на миллион.

Наибольшее распространение получила управленческая модель с одним доминирующим «мессианским» лидером, носителем духовной силы, который ведет за собой подчиненных. Примером может служить Джефф Бизос из Amazon.com. Нередко встречается триумвират С модель с тремя лидерами, осуществляющими совместное руководство (примеры - AOL, Apple, Home Depot). Все прочие модели (дуэты, квартеты, профессиональные команды, партнерства) используются реже, и их можно объединить в категорию «остальные» (на нее приходятся менее 45% участников рассматриваемой группы).

Самая интересная из перечисленных моделей С триумвират. Ее успех обусловлен разделением лидерских ролей (а следовательно, возможностью решать несколько вопросов одновременно, обеспечить четкое взаимодействие и взаимодополнение) и отсутствием того уязвимого аспекта взаимоотношений между старшим и младшим руководителями, который характерен для дуэта. Важно и то, что триумвират представляет собой самый стабильный состав: ни один из них не распался после достижения миллиардного оборота, тогда как каждый третий дуэт и каждая пятая «мессианская» модель, выполнив свое предназначение, сменились другими моделями.

Кроме того, триумвират облегчает создание команды лидеров, призванных вырастить «молодого великана». Если, допустим, инвесторы решат создать компанию, претендующую на членство в клубе рекордсменов роста, они вряд ли смогут обеспечить ей "мессианского" лидера - так мало вокруг подходящих личностей и так трудно их выявить. В то же время, отыскав двух кандидатов, найти третьего все-таки легче - это задача выполнимая, хотя и очень сложная. Очевидно, количество фирм, способных войти в группу рекордсменов роста, ограничено числом руководителей, которые обладают необходимым для достижения поставленной цели талантом.

В зависимости от имеющихся у них специфических качеств и индивидуальных склонностей члены триумвирата обычно играют три различные роли - "провидца", "исполнителя" и "миротворца".

Потребность всех быстро растущих компаний в первоклассном "менеджере-провидце" очень велика, а при выходе на только что созданный рынок она достигает критического уровня. Отсутствие стандартного товара делает бессмысленными какие-либо исследования рынка, вследствие чего компания вынуждена полностью полагаться на пророческий дар своего руководства. Лидер, выступающий в таком амплуа, обычно берет на себя функции директора по маркетингу и олицетворяет фирму в целом, становясь в связи с этим своеобразным героем средств массовой информации, как, например, Стив Джобс из Apple.

Роль "исполнителя" состоит в переводе грандиозной идеи на язык деловой практики. Как правило, именно "менеджер-исполнитель" обладает глубочайшим пониманием отраслевых реалий и управляет операционной деятельностью, кадровыми ресурсами и финансами. Яркий пример "исполнителя" - Артур Бланк из Home Depot.

Лидеры первых двух типов редко образуют гармоничный тандем, поэтому задачу мобилизации управленческой команды для осуществления великих свершений призван решать "миротворец". Он часто отвечает за поддержание взаимоотношений с инвесторами и партнерами, а в некоторых случаях его включают в команду лидеров именно по рекомендации инвесторов. К этой категории лидеров может быть отнесен, например, Майкл Маркьюла из Apple.

Чтобы заполучить лучшие таланты, иногда приходится идти на крайние меры. Например, корпорация Cisco включила в список мероприятий по привлечению команды опытных топ-менеджеров и инженеров (кстати, русских по происхождению) такой нетривиальный способ, как поглощение целой компании, в которой эта команда работала. Желая переманить Алекса Мэндла - тогдашнего директора по операционной деятельности и президента AT&T, весьма известную личность в бизнес-сообществе, - телекоммуникационный оператор Telegent предложил ему сменить амплуа - уйти с позиции СОО в крупнейшей компании AT&T в Telegent - тогда никому не известную молодую фирму и открыть ей зеленую улицу своим именем в обмен на стартовый бонус в размере $20 млн и 18% -ную долю в акционерном капитале.

Уникальные качества лидеров, способных обеспечить рекордные темпы роста бизнеса, оцениваются весьма высоко. По крайней мере, 12 руководителей компаний из рассмотренных нами рекордсменов роста заработали более $1 млрд каждый. Кто следующий?

Виталий Клинцов - младший партнер McKinsey & Company;

Эберхард фон Лёнайзен - директор восточноевропейского офиса McKinsey & Company