Маркетинговое агентство Life-Marketing

Михаил Юрьевич Рыбаков — бизнес-консультант, бизнес-тренер, партнер компании Just Consulting, сертифицированный специалист по управлению проектами (IPMA) (г. Москва)

Статья опубликована в журнале «Управление компанией» № 12 за 2005 год.

Всегда помнить о цели
и постоянно отслеживать сроки и деньги —
вот ключ к успеху любого проекта.

Аксиома

Чего хочет от своей компании каждый руководитель? Естественно, чтобы она приносила прибыль. Причем не только сегодня, но и завтра, и в более отдаленном будущем. То есть фактически любой руководитель, ведя корабль своего бизнеса к намеченной цели, занимается тем, что превращает желаемое в действительность.

Однако это не так просто. Не всегда дует попутный ветер, а бывает, что и шквал налетит. Случается — команда вдруг «бунт объявляет»: не хотим, говорят, так больше жить! И уходит… на другой корабль. А иногда утром выясняется, что курс, который еще вчера вечером казался единственно верным, сегодня ведет компанию на подводные рифы.

Как удержаться на бурных волнах бизнеса? Как привести свой корабль к острову успеха?

Руководство компании, особенно имеющей сложную, разветвленную структуру, ежедневно решает множество непростых задач. Допустим, вы работаете в многопрофильном холдинге, который по мере развития периодически «запускает» новые направления деятельности. И вот на последнем совете директоров принято решение заняться ресторанным бизнесом. Руководство ставит перед вами задачу: открыть первый ресторан через полгода. Причем к этому сроку он должен не просто «иметь место быть», но и реально функционировать. Для решения этой задачи вам придется решить множество вопросов:

• найти и выкупить (арендовать) соответствующие помещения, что в крупных городах весьма непросто;
• набрать персонал, причем требования к нему – зачастую противоречивые. Возьмешь профессионала с опытом работы в «общепите» — получишь «советский» сервис, примешь на работу вчерашнего студента — квалификация оставляет желать лучшего. Причем мало людей нанять — важно ведь еще и обучить, привить им принципы корпоративной культуры, принятые в вашей компании. А потом удержать их от ухода к конкурентам;
• организовать закупки;
• решить проблемы логистики;
• договориться со всеми государственными органами;
• и множество других.

Как эти задачи решаются сегодня? Во многом интуитивно, с опорой на опыт и знания руководителей. Хорошо, если желаемый результат действительно достигается. Однако бизнес — не лотерея. И, вкладывая деньги в тот или иной проект, инвестор хочет прежде всего гарантий. Как же сделать так, чтобы в нашем изменчивом мире результаты работы стали предсказуемыми?

Что дает менеджеру управление проектами

На сегодняшний день одним из самых прогрессивных подходов к ведению бизнеса является управление проектами. Что же такое проект? Это работа по достижению уникальной цели за ограниченное время. То есть не бывает двух одинаковых проектов, например двух в точности одинаковых рекламных кампаний или двух совершенно идентичных ресторанов. Кроме того, работа над проектом всегда ограничена по времени и ресурсам, важнейший из которых — деньги.

Одна из аксиом проектного менеджмента: за любой проект, независимо от его размеров, всегда отвечает один человек — менеджер проекта. Он в проекте Царь и Бог. Он, и только он, отвечает перед заказчиком за успех реализации проекта. А значит, и наделяется внутри проекта всей полнотой власти.

Что дает бизнесу применение проектного подхода?

Во-первых, результаты работ становятся более предсказуемыми, так как при разработке проекта задается четкая цель и составляется календарный план, разбитый на этапы. На любой стадии, если возникнет необходимость, план можно откорректировать. Изначально выявляются риски, которые ставят под угрозу успех проекта, и заранее разрабатываются меры по их предотвращению.

Во-вторых, деятельность компании становится прозрачной, легко контролируемой и управляемой. Ведь о проекте всегда известно, в какой стадии он находится: каковы результаты, сколько ресурсов уже истрачено,  и сколько их еще потребуется при сохранении нынешних тенденций.

И, в-третьих, повышается эффективность работы участников проекта, так как каждый напрямую заинтересован в его успехе.

Известно, что люди управляют проектами столько же лет, сколько существует человечество. Но почему же только во второй половине XX столетия управление проектами выделили в отдельную дисциплину и даже появилась новая профессия — менеджер проекта, т. е. особый руководитель, способный управлять проектом в любой сфере? Все дело в том, что бизнес к концу XX в. стал настолько сложным и непредсказуемым, что даже пятилетние планы стали называть долгосрочными. Эта ситуация особенно актуальна в современной России, на каком бы рынке вы здесь ни работали: строительном или фармацевтическом, нефтяном или машиностроительном.

В течение всего XX в. разрабатывались научно-практические методы, позднее вошедшие в «копилку» проектных менеджеров, и к 1980-м гг. стало очевидно, что у всех проектов — независимо от сферы реализации — есть много общего. Например, в каждом из них необходимо управлять:

• предметной областью проекта, т. е. собственно реализацией той цели, ради которой проект предпринят;
• сроками проекта, так как для его успеха важно всегда придерживаться календарного плана;
• стоимостью, а значит для любого проекта при планировании составляется бюджет, где прогнозируются приход и расход денежных средств;
• качеством, потому что потребитель будет покупать только ту продукцию или услугу, которые удовлетворяют его потребностям;
• рисками, так как важно предусмотреть все угрозы, которые могут возникнуть в ходе реализации проекта;
• персоналом, ведь от того, насколько эффективными будут действия команды проекта, во многом зависит его результат;
• коммуникациями, так как в наше время в проекты вовлечено большое количество участников, которые зачастую территориально удалены друг от друга, а многие знакомы только заочно. Важно поддерживать эффективный документооборот проекта;
• контрактами, то есть, заключая договоры с поставщиками, обеспечить максимально выгодных для обеих сторон условий, свести риски к минимуму;
• изменениями, так как редкий план проекта доходит до успешного завершения, не претерпев изменений. Их причины — как изменение внешних условий, в которых выполняется проект, так и возможные изменения целей проекта, доступности ресурсов, включая персонал, деньги и т. д.

На сегодняшний день информация об управлении проектами собрана в различных международных и национальных документах, некоторые из которых признаны стандартами управления проектами. Наиболее популярны «Свод знаний по управлению проектами» — PMBoK, впервые изданный Американским институтом управления проектами (PMI) в 1987 г., и Международные требования к компетентности специалистов —  ICB IPMA, издаваемые Международной ассоциацией управления проектами (IPMA). Эти фундаментальные труды являются настольными книгами каждого project-менеджера, как называют в профессиональной среде менеджеров по управлению проектами.

Каждый проект за время своего существования проходит четыре фазы:

1. На начальной фазе инициатор проекта должен доказать инвестору его привлекательность, разработав и представив сначала концепцию проекта, а затем — бизнес-план. В уставе проекта четко фиксируют все ключевые договоренности о будущем проекте:

• обоснование инициации проекта;
• главную и вспомогательные цели проекта, а также критерии его успеха и неудачи;
• структуру продукта проекта;
• перечень ключевых заинтересованных сторон и их интересов;
• основные ограничения проекта.

Официальный запуск проекта происходит при подписании приказа о запуске. С менеджером проекта заключают контракт.

2. После запуска проекта он вступает в фазу разработки, когда команда управления проекта концентрирует свои усилия на создании максимально эффективного плана реализации проекта. В процессе планирования:

• вырабатывают миссию проекта, которая должна показать всем участникам проекта и его внешнему окружению, что каждый из них получит от его успешной реализации;
• все работы проекта представляют в виде структурной иерархической декомпозиции работ (СДР), которая позволяет даже сложный проект разложить на обозримые, доступные для понимания составляющие;
• составляют календарный план проекта, который оптимизируют исходя из доступности ресурсов, таких как финансы, персонал, оборудование, а также стремятся максимально сократить, применяя такие подходы, как метод критического пути (МКП). При разработке календарного плана учитывают также зависимости между выполняемыми видами деятельности: например, одна работа может начаться только после завершения другой. Календарный план обычно представляют в виде диаграммы Ганта, которая на сегодняшний день является, пожалуй, самым распространенным инструментом управления проектами;
• разрабатывают графики потребностей проекта в ресурсах;
• формируют бюджет проекта: помесячный (а иногда и понедельный) график материальных затрат и поступлений от проекта с разбивкой по статьям;
• разрабатывают организационную структуру проекта и развивают команду проекта, включая в нее необходимых специалистов, подразделения, а порой и внешние организации;
• создают план управления рисками, который включает в себя перечень возможных рисков, их качественную и количественную оценку, а также план действий по предотвращению рисков и реагированию в случае их возникновения;
• в крупных проектах прописывают политики проекта (ключевые принципы) по качеству, работе с персоналом и с поставщиками, и по другим важным параметрам;
• прорабатывают механизмы коммуникации в проекте и процедуры внесения изменений в планы;
• и многое другое.

Итогом планирования является утвержденный заказчиком сводный план проекта, который является руководящим документом для команды проекта на всем протяжении его реализации.

3. Фаза реализации — самая затратная по финансовым и материальным ресурсам, ведь именно в этот период проводятся основные работы по проекту. На данном этапе важно контролировать ход работ, отслеживать перемены, происходящие как внутри проекта, так и в его окружении, и вносить соответствующие изменения в планы проекта, всегда помня два основных правила:

• все действия в рамках проекта должны быть направлены на достижение его целей;
• управлять можно только оставшейся частью проекта.

4. Основные задачи фазы завершения:

• разобраться со всеми «хвостами» по проекту: закрыть контракты, разрешить конфликты;
• трудоустроить персонал, который был временно привлечен к работе над проектом;
• и, о чем часто забывают, внести итоги проекта, как положительные, так и отрицательные, в «сокровищницу опыта», которая послужит компании для закрепления достигнутого успеха и в дальнейшем поможет ей не наступить повторно на те же грабли.

Что любопытно, в организациях, работающих по проектному принципу, нередко складывается особая организационная структура. Возможны несколько ее вариантов:

• Традиционная иерархическая функциональная оргструктура, при которой каждое подразделение выполняет определенную фиксированную функцию, например отдел закупок, отдел логистики и т. д. У каждого подразделения есть руководитель, жестко соблюдается принцип единоначалия. Такая форма хороша для бизнеса, работающего в стабильных условиях, но малоэффективна для реализации проектов, так как в ней много бюрократии, а решения принимаются медленно.
• Проектная структура, когда большая часть сотрудников работает в том или ином проекте (иногда в нескольких одновременно) и подчиняется руководителям проектов. При этом такие функциональные подразделения, как бухгалтерия, выполняют обслуживающие функции для различных проектов.
• Матричная структура, при которой сотрудники работают в функциональных подразделениях, но при этом участвуют в проектах. В этом случае возникает двойное подчинение — сотрудником руководит как менеджер проекта, так и его функциональный руководитель, из-за чего могут возникать конфликты. Как правило, в большинстве организаций представлена та или иная разновидность матричной структуры, причем зачастую в рамках одной компании можно найти элементы различных структур.

Правильный выбор организационной структуры позволяет резко повысить успешность компании, в то время как ошибки в этой области могут значительно снизить ее эффективность.

Где еще можно применить проектный подход? Работа каждой компании предполагает два рода деятельности. С одной стороны, это регулярная (циклическая) работа, где задачи повторяются раз за разом. Если вернуться к нашему примеру с рестораном, то это:

• регулярное финансовое планирование и исполнение плана с последующей отчетностью;
• обслуживание клиентов;
• плановая аттестация персонала;
• регулярное обучение персонала (например, принимаемых на работу официантов);
• работа со стабильным поставщиком.

С другой стороны — уникальные задачи. И таких задач в ресторанном бизнесе множество. Это не только открытие нового ресторана, рассмотренное выше, но и:

• выход ресторана напрямую на крупного поставщика: в каждом случае есть множество особенностей, которые нужно учесть при планировании и реализации проекта;
• проведение широкой рекламной кампании;
• введение новых процедур, направленных на снижение объемов хищений;
• организация возможности бронирования столиков через Интернет
• и др.

Даже такие регулярные задачи, как улучшение соблюдения рецептуры или повышение качества обслуживания клиентов, можно решать гораздо эффективнее, если подходить к ним с позиций проектного менеджмента: постановка и достижение четкой цели при ограниченных сроках и ресурсах.

Конечно, в рамках одной статьи невозможно целиком охватить такую обширную тему, как управление проектами, поэтому в следующих номерах журнала мы продолжим ее обсуждение и рассмотрим более конкретные аспекты, актуальные для вас, уважаемые читатели!