Маркетинговое агентство Life-Marketing

Алекс Сухов, Управляющий группы компаний «Интеллект Инвест»

Журнал «Управление продажами»

На сегодняшний день вопросы, касающиеся бизнес-обучения, уже стали риторическими. Столько всего сказано и написано про его важность и значимость для бизнеса, уже, наверное, каждая вторая крупная компания имеет своего тренинг-менеджера и периодически занимается просветлением умов своих сотрудников.

Вообще, вроде бы все в порядке: тренингов проходит всё больше, тренинговые компании растут как грибы, появляется все больше комплексных долгосрочных программ внутреннего обучения.

Однако почему-то в большинстве случаев удовлетворённость руководителей результатами этого обучения не растёт прямо пропорционально затраченным финансовым, временным и человеческим ресурсам. Напротив, всё чаще приходится слышать о недостаточном уровне навыков и компетенций у сотрудников. Почему же так происходит и в чём могут заключаться основные причины?

Несмотря на безусловные различия ситуаций в разных компаниях, есть несколько общих моментов.

Проблема №1. Первые сложности неизбежно возникают ещё на этапе подготовки учебного курса. Собственно, здесь возможны два основных варианта: это программу готовит либо внутренний тренер, либо внешняя тренинговая компания.
Рассмотрим сначала первый вариант. Как готовится тренинг? Не часто он является результатом совместного творчества тренинг-менеджера и руководителя отдела продаж (или просто группы опытных продавцов).

Руководителю отдела продаж частенько вообще не до этого, а тренинг-менеджер сам себя считает самодостаточным специалистом (видимо потому что чаще всего эту позицию занимают психологи, а у большинства из них патологическая уверенность в том, что они всё знают, является профессиональной болезнью).

Но продажи – чрезвычайно прикладная практическая штука, и любой курс очень сильно теряет, если одной из его фундаментальных составляющих не является практический опыт ведущего.

Здесь, видимо, уместно будет попытаться определить, а что вообще нужно для того, чтобы получился хороший тренер. На наш взгляд, для этого необходимо соединение нескольких составляющих:

1) серьёзный практический (удачный) опыт продаж (иначе невозможно почувствовать, что такое продажи);

2) наличие систематизированных знаний, необходимых для проведения обучения (часть из них являются результатом осмысления практического опыта, часть – технологии, почерпнутые из тренингов и специализированной литературы, но так же проверенные и прошедшие адаптацию на практике);

3) талант оратора и ведущего, умение держать аудиторию и высокий уровень личной энергетики (наверное кто-то назвал бы это «харизмой»).

Однако те, кто обладает всеми вышеперечисленными качествами, редко прельщаются позицией тренинг-менеджера. Скорее они сделают карьеру в системе продаж, зарабатывая больше и имея лучшие карьерные перспективы. Поэтому найти достойного кандидата на место тренинг-менеджера невероятно сложно.

Всё сказанное относится также и ко второму варианту, когда обучение проводит внешняя компания. Ведь у неё те же проблемы с подбором тренеров.
Видимо поэтому наиболее удачные системы внутреннего обучения продавцов приходилось наблюдать в тех компаниях, где эта система создавалась либо совместными усилиями руководителя отдела продаж и тренинг-менеджера, либо вообще без внутреннего тренера.

Хотя надо признать, руководитель отдела продаж (или кто-то из опытных сотрудников, имеющий склонность к обучению других) крайне редко берётся за такую работу. Даже если понимает, что результатом может стать рост продаж и, соответственно, рост личного заработка. Всегда находятся более важные дела («Мне с клиентами надо работать!» или «Пусть этим тренинг-менеджер занимается, ему за это деньги платят!» и т.д.).

Поэтому очень часто благие намерения, связанные с обучением, оказываются фундаментально подорваны из-за оторванности программы от реалий жизни (хотя с формальной стороны всё в порядке: есть грамотная программа, тренинги проходят, вроде бы все довольны).

Проблема №2. Эта проблема ещё серьёзней и касается того, что происходит после тренингов и каким образом полученные знания становятся частью системы работы.
В разговорах с тренинг-менеджерами часто приходится слышать фразу: «На тренингах вроде бы все задания выполняют, а в реальных переговорах - ничего не применяют». А что же, собственно, нужно, чтобы новые знания всё-таки использовались? Они должны войти в привычку. А если продавец никогда не применял в своих переговорах с клиентом ту или иную технику взаимодействия, то не так-то просто один стереотип поведения заменить на другой.

Ждать от сотрудников самоотверженных усилий по переделке самих себя, к сожалению, не приходится. Это свойственно только самым целеустремлённым. А таких, увы, всегда меньше, чем хотелось бы.

Соответственно, внедрять привычку говорить и действовать по-новому приходится извне. Только вот вопрос: кто должен этим заниматься и как? Тем более какие-то технические приёмы начинают получаться далеко не с первого раза и уже после третей неудачной попытки продавец может заявить тому же тренинг-менеджеру: «А ты сам попробуй это применить! Покажи, как это нужно делать!». Тем самым, предлагая тренеру пообщаться с живым, а не с виртуальным клиентом. Так как ответственный за внутреннее обучение редко сам бывает хорошим продавцом (по причинам, описанным выше), то, разумеется, он это сделать не может, да и не должен. (Хотя справедливости ради следует признать, что вообще мало у кого получится совершить, например, образцово-показательный «холодный звонок» специально «по заказу»).

Гораздо большим авторитетом пользуется руководитель службы продаж (если он сам пробился из продавцов), но он часто ограничивается предложением «Смотри как я работаю и делай так же», предпочитая не очень-то разбираться с проблемами освоения новых приёмов своими сотрудниками. Что же тут можно сделать?

После тренинга должен быть сформирован чёткий и понятный набор необходимых технологий и приёмов (причём желательно составленный при непосредственном участии самих участников обучения) – от общего алгоритма продаж до конкретных техник. И, начиная уже со следующего дня, буквально каждый разговор с клиентом подвергать суровому анализу на предмет применения (или неприменения) этого набора.

Идеально вообще записывать на диктофон эти разговоры и проводить такой анализ коллективно, используя, при необходимости, мозговой штурм для нахождения наилучших вариантов. Только при таком совместном подходе полученные знания имеют шанс стать «своими», а не навязанными кем-то, и наложиться на реальные ситуации. И сколько бы не потребовалось на это времени (а в первые две недели на такие процедуры придётся тратить значительный объём времени), эти затраты неизбежно принесут свои плоды.

Кроме этого каждая компания может придумать свои формы вовлечения продавцов в творческий процесс по переделке старых стереотипов. Где-то проводится конкурс (с призами) на лучший вариант преодоления стандартных возражений (а после конкурса появляется брошюра «Преодоление возражений», составленная самими сотрудниками), где-то становятся правилом еженедельные совещания в отделе продаж, посвящённые разбору сложных ситуаций, возникавших у продавцов в течение недели (кстати, на наш взгляд, обязательно письменно фиксировать совместно разработанные варианты решений для возможности дальнейшего использования всеми сотрудниками).
Но всё-таки особое внимание должно уделяться первым неделям после проведённых тренингов. Вплоть до того, что может разбираться и анализироваться чуть ли не каждый разговор с клиентом в этот период. Главное - не дать вернуться к прежним моделям поведения.

А когда сотрудник десять раз в течение недели зафиксирует какую-то свою типичную ошибку и десять раз сам или с помощью коллег найдёт лучший вариант (и запишет его), то есть шанс, что с одиннадцатой попытки его модель разговора с клиентом начнёт меняться. И только в этом случае можно говорить о каких-либо результатах обучения.

Но всё это не произойдёт само собой. Почти никто не хочет подвергать себя таким «истязаниям»: запись разговоров, их анализ, выявление слабых мест, поиск наилучшего варианта, прописывание его на бумаге и применение его в дальнейшем и т.д. В лучшем случае всё ограничится заявлением: «Я всё понял. Буду стараться использовать». А там уж - как получится.

Именно поэтому так важна роль руководителя отдела продаж, как непосредственного участника подготовки обучения, а самое главное – организатора посттренинговой работы. Если это не происходит, то эффективность такого обучения рискует оказаться далёкой от ожидаемой.

Ведь одна из основных задач обучения – сделать описанный выше процесс анализа ситуаций и поиск наилучших решений естественным, вошедшим в привычку способом работы, частью корпоративной культуры. Далеко не все сразу примут этот стиль, кто-то даже может уйти, но в итоге сформируется команда, нацеленная на результат и постоянно совершенствующая технологии его достижения.

Всё-таки, на наш взгляд, внутреннее обучение – это не просто набор мероприятий, проведённых за какой-то период времени. Это, скорее, перманентный процесс, в котором самой важной частью является то, что происходит после тренинга. Потому что, даже если были правильно определены цели обучения, выбран достойный тренер и проведён хороший тренинг, но после всего этого мало что изменилось в работе менеджеров по продажам, то возникает вопрос: зачем всё это нужно?

Кстати, как-то во время переговоров о проведении тренинга по продажам директор по персоналу одной крупной западной компании проговорилась, дав, своего рода, ответ на этот вопрос: «Ну, просто у нас есть бюджет на обучение и его надо освоить». Сразу стало понятно, почему она не очень понимала, зачем мы так много внимания уделяем развитию результатов обучения в период после тренинга и зачем вообще совершать какие-то дополнительные действия (и это притом, что этот этап мы осуществляем бесплатно). Видимо для неё главным было поставить галочку напротив соответствующего пункта в плане обучения, а не добиваться реального роста продаж.

Итак, посмотрим ещё раз на возможные этапы внутреннего обучения в системе продаж.

Кроме того, есть ещё один аспект, который, к сожалению, не часто затрагивается в процессе внутреннего обучения в системе продаж. Речь идёт о взаимодействии различных подразделений. Ведь эффективность системы сбыта зависит не только от работы отдела продаж. Нужно помнить, что ему приходится взаимодействовать с отделом закупок (или с производством), с бухгалтерией, с транспортниками и т.д.

В системном анализе есть такой закон: «Система работает не лучше самого слабого своего звена». И еще один, вытекающий из предыдущего: «Система не может работать так же хорошо, как самое сильное звено». Поэтому, если мы доведём мастерство продавцов до заоблачного уровня, но при этом у нас останутся серьёзные проблемы в координации со смежными подразделениями, то эффект обучения может оказаться далёким от ожидаемого.

Дело в том, что продажи являются одним из основных бизнес-процессов практически в любой компании. Но далеко не всегда все звенья этого процесса осознают, что они тоже часть системы продаж.

Например, попробуйте поговорить об этом с бухгалтерией, - в большинстве случаев они вообще на вопрос о смысле своего существования в компании гордо заявляют: «Своевременное и правильное оформление отчетности для налоговых органов». (И менеджеры по продажам, с их вечными срочными клиентами и договорами – досадная помеха на пути выполнения этой священной миссии.) А взаимоотношения отдела продаж и отдела закупок или производственных подразделений – вообще отдельная песня (увы, грустная).

А ведь для эффективной командной работы необходимо чтобы каждое из звеньев чётко себе представляло конечные цели бизнес-процесса, в который оно включено, и критерии, определяющие собственную эффективность (также разработанные в контексте конечных целей).

Всё это возможно при условии владения навыками и технологиями командной работы в рамках единого бизнес-процесса. И это отдельная (далеко не самая простая) задача внутреннего обучения, так как взаимодействие подразделений – одно из самых болезненных и конфликтных мест в каждой второй компании. Даже на тренингах, в процессе ролевых игр, приходится наблюдать вспыхивающие конфликты. Что уж тогда говорить о реальной жизни, где важность вопросов уже не игрушечная.
Причём здесь необходимы не просто тренинги, направленные на улучшение межличностных взаимодействий, а, в первую очередь, комплекс тренингов и семинаров, в процессе которых будут разработаны регулирующие бизнес-процедуры и приобретены навыки успешной интеграции целей и интересов различных структурных единиц компании. Ведь большинство межличностных конфликтов возникает в первую очередь из-за нечётко очерченных «правил игры».

Решение этих задач требует кропотливой совместной работы представителей различных отделов. Причём, опять же, как и в случае тренинга по продажам, именно «совместной», иначе выработанные решения не станут «своими» для всех участников процесса продаж. Всё это достаточно непростая работа, требующая высокого профессионализма осуществляющих её специалистов и серьёзного уровня владения технологиями построения бизнес-процессов.

Так что, если уж перед нами стоит задача повышения эффективности системы продаж, то здесь никак не обойтись без комплексного подхода. Иначе, как не парадоксально, рост профессионализма продавцов, при нерешённости других вышеупомянутых проблем, будет только усугублять ситуацию. Вообще, системный подход полезен при решении любых управленческих задач. И это ещё одно направление внутреннего обучения.
Надеюсь, я не очень запугал читателя сложностями, возникающими при проведении всех рассматриваемых мероприятий. Кто-то даже может сказать: «Зачем так всё усложнять. Мы успешно работаем, особенно не напрягаясь из-за обучения. Время от времени приглашаем каких-то тренеров, они что-то делают (или не делают), но потребности в более пристальном внимании к этим вопросам мы не испытываем». Ну что ж, можно и так подходить к ситуации.

Однако сегодня российский рынок постепенно выравнивается и все больше и больше наполняется широким спектром товаров и услуг. Зачастую приходится конкурировать с компаниями, продающими аналогичный продукт по схожим (а иногда и по более низким) ценам. В этой ситуации одним из главных конкурентных преимуществ становится эффективная работа системы продаж.

Сейчас недостаточно обладать качественным продуктом. Необходимо еще уметь его продавать лучше других. А в большинстве случаев, более чем наполовину успех сделки зависит от действий продавца. Поэтому в работе менеджеров по продажам заложен один из самых важных и значительных ресурсов для роста продаж. Одновременно он и самый сложный для использования. В большинстве компаний он реализуется в лучшем случае на треть.

А если добавить сюда ресурсы, которые можно высвободить, наладив, упоминаемое выше, взаимодействие подразделений, то становиться очевидным, что речь идёт о возможности создания серьёзного конкурентного преимущества в виде отлаженной, эффективно работающей системы продаж. А спокойно существовать, не прилагая сверхусилий, удаётся в основном по причине аналогичного отношения к этим вопросам конкурентов.

Однако времена меняются и быстро растущий спрос на тренинговые и консалтинговые услуги показывает, что всё большее число компаний понимают необходимость задействовать по максимуму все возможности в конкурентной борьбе.

Что же мешает многим фирмам, несмотря на всю очевидную выгоду использования изложенных выше подходов, применять их на практике? Видимо это не очень выгодно и не очень интересно (либо просто лень) тем, от кого всё это непосредственно зависит (как парадоксально бы не звучало это утверждение):

*не очень выгодно тренинг-менеджеру, потому что сначала весьма нелегко объяснить всю эту систему руководству, а если даже и получится, то придётся заниматься её внедрением (о, ужас!). Гораздо легче просто разработать программу, провести тренинг (или пригласить внешнюю компанию), торжественно отрапортовать о проведённом обучении и не создавать ни себе, ни другим лишних сложностей;
*почему-то не очень интересно всё это руководителю отдела продаж (хотя казалось бы он больше всех должен быть заинтересован). Ему и так забот хватает. Да и достаётся больше всех, если что-то не так (всё-таки подразделение, зарабатывающее деньги, и к нему особое внимание). А тут надо на что-то постоянно отвлекаться, разбирать какие-то ситуации. «Пусть лучше тренинг-менеджер этим занимается!»
*не очень интересно это и руководителю компании, - «Не хочу в это всё влезать. Мы платим людям хорошие деньги, пусть работают. Не будут справляться – заменим!»

И даже если у кого-то из вышеперечисленных персонажей происходит момент просветления и он становится сторонником системы перманентного обучения, то, чаще всего, усилиями остальных ключевых фигур этого списка его пыл быстро остужается.

Так что во многом всё зависит от воли и желания руководителей компании и умения уберечь светлую идею обучения от формального подхода и лености исполнителей. И не стоит надеяться, что все станут обученными и продвинутыми по мановению волшебной палочки. Это тяжёлая ежедневная кропотливая работа, сравнимая с огранкой алмазов. Однако именно она способна принести наиболее впечатляющие результаты, выраженные в росте объёма продаж.