Маркетинговое агентство Life-Marketing

Как найти новые деньги даже в старом бизнесе и обеспечить рост продаж

Итак, Вы хотите увеличить объемы продаж.

Вопрос состоит в том, на сколько? Если на столько же процентов, как и за прошлый год – работайте как работали, если рынок растет, он сам сделает свое дело. В нашей стране в большинстве отраслей, где еще нет сумасшедшей конкуренции, и постоянно растет емкость рынка, это возможно. Я не имею в виду, что можно расслабиться и все произойдет само собой. Бизнес как раз похож на эскалатор, идущий вниз. И для того, чтобы на этом эскалаторе оставаться «на уровне», нужно достаточно быстро идти вверх. «Расслабление» означает, что очень скоро можно оказаться внизу и там больно удариться… И, кстати, не факт, что Вы будете идти быстрее конкурентов на соседних эскалаторах. Так что для того, чтобы вырасти на тот же процент, что и за прошлый год, в этом году нужно будет работать так же тяжело и усердно, и даже чуточку лучше.

Если нужен дополнительный прирост, опять-таки, вопрос, какой. Если устроит 1% прироста, в большинстве бизнесов просто достаточно поднять цену на 1%. Такой рост цены в большинстве бизнесов не ощущается клиентом, и спрос, а следовательно, объемы продаж, не снижаются. А наоборот, повышаются на 1%. А если компания, например, продает сырки, в количестве 1 млн. шт. в год, по средней цене, скажем, 1,02 долл. за штучку, то увеличение цены на 1 копейку, клиентом не ощущается, а вот компании приносит дополнительный объем продаж и, заметьте, прибыли, в размере 10,000 долл. в год.

А вот если Вам нужен больший дополнительный прирост, тут уже нужно подумать. И поискать варианты, за счет чего. И здесь Вам будет полезна модель, о которой пошла речь: «Система роста продаж». На мой взгляд, она гораздо практичнее «четырех или шести пи», которые все еще приняты в маркетинге.

Итак, «Система роста продаж» - это семь факторов, которые определяют объемы продаж компании. Если продажи падают – значит дело в каком-то из этих факторов. Если Вы хотите поднять продажи, Вам опять-таки нужно изменить один из этих факторов. А может быть и несколько или все. Эти факторы – это ответы на вопросы:

1. Целевой объем продаж?
2. Что продаем?
3. Кому продаем?
4. Почем продаем?
5. Кто продает?
6. Как продает?
7. С помощью чего продает?

Речь идет о том, что, поставив цель роста продаж, руководитель отдела продаж или директор по продажам, а желательно вместе с генеральным директором, а если возможно, то вместе с коллективом: вначале отделом продаж, потом можно подключать и команду топ-менеджеров, управляющих другими функциями (маркетинг, производство, логистика, финансы, персонал…), ДУМАЮТ о том, что нам нужно изменить в ответе на один из перечисленных вопросов, или на каждый из перечисленных вопросов, чтобы цель была достигнута.

Фактически, первый пункт и есть поставленная цель объемов продаж. За год, квартал, месяц, неделю. Причем, этот запланированный объем продаж будет дальше разбиваться на каждом следующем пункте на «ответственные части». Например, на втором пункте, мы «разобьем» цифру объема продаж на то, что к нам придет от существующих товаров, а что придет от новых, которые мы вывели или выводим на рынок. Причем, конкретизируем объемы продаж по товарным группам, или даже по отдельным товарным позициям (второй пункт). Мы видим, за счет чего мы достигаем этих цифр, какие изменения в ассортименте нам необходимы для достижения запланированной цифры. А также, какие улучшения качества товара или услуги нам для этого потребуются.

На третьем пункте мы «разобьем» объем продаж по целевым группам, определив, от кого мы планируем получить такую сумму за год. Определив, на какую сумму рассчитываем от старых клиентов, а на какую сумму необходимо найти новых. Распределив цифру на планы продаж по регионам, на планы продаж по отдельным целевым группам. А на уровне каждого менеджера по продажам, стоит разбить план продаж даже по отдельным клиентам. Причем, и по старым, работающим с нами, и по новым, на которых мы только активно выходим. Таким образом, мы также находим те изменения, которые нам нужны в выборе целевой группы.

Возможно, производя и продавая дешевую кожаную обувь, мы поймем, что нам интереснее та целевая группа, которая более платежеспособна, поскольку публика, покупающая дешевую обувь все больше стала предпочитать обувь китайских производителей, или более дешевую обувь из высококлассных заменителей. Или, продавая оптом автозапчасти, Вы можете обнаружить, что все основные розничные продавцы, ремонтные мастерские и владельцы крупных автопарков уже работают с Вами. А Вы хотите удвоить объемы продаж компании за год. Это значит, что Вас сразу начнут интересовать близлежащие географические регионы…

На четвертом пункте мы уточняем, какие изменения нам необходимы в ценовой политике. Например, у всех наших конкурентов есть система скидок от объема, поэтому с нами работают в основном мелкие клиенты. Или клиенты готовы брать кожу не у турецких производителей, а у Вас, в случае если Вы так же, как и турецкий конкурент будете давать товар с отсрочкой платежа на 2-3 недели.

На пятом пункте мы определяем, будем ли мы для реализации запланированной цифры открывать новые филиалы, нанимать новых менеджеров, заключать контракты с новыми дилерами, открывать новые торговые точки. А план продаж распределяется между старыми и новыми филиалами, торговыми точками, отделами, залами, менеджерами по продажам, продавцами. Помните принцип – «разделяй и властвуй!»? А здесь – разделите, раздайте хозяевам цель. Цель должна быть приватизирована! Она не может оставаться в коллективной собственности. Парадокс: Общая цель будет общей тогда, когда каждый сотрудник «владеет конкретным ее кусочком»! То есть точно знает, как он здесь и сейчас, влияет на те общие результаты, которые будут потом.

На шестом пункте мы определяем необходимые изменения в том, как осуществляются продажи. Например, имея пассивные продажи, можно принять решение по внедрению активных продаж, за счет чего, как доказывает практика, уже возможен прирост на 20-30%. И больше. Возможно, будет принято решение начать кроме активных продаж пассивные продажи, обеспечив приток клиентов с помощью рекламы и мероприятий по продвижению. Таким образом, мы определим, что за эту часть планируемого объема продаж «отвечают» активные продажи, а за такую-то пассивные продажи. Если планируем рост активных – возможно нужно пропорционально увеличить количество звонков, писем, визитов, если пассивных – пропорционально увеличивается бюджет на рекламу и продвижение.

По седьмому пункту гораздо проще. Вы просто расписываете то, что может помочь в продаже (например, изменения сайта, сувениры, выставочный зал, сэмплинговые материалы и т.п.). Во-первых, обдумывается, что еще можно сделать для облегчения и повышения результативности работы менеджеров по продажам, а во-вторых, в случае необходимости пропорционально росту продаж увеличивается бюджет на все эти вспомогательные средства.

Система роста продаж построена на принципе фокусировки. Пожалуйста, прислушайтесь к шуму в соседней комнате. К тому, что  происходит за окном. Почувствуйте, как давит на вас снизу Ваш стул или кресло. Все это присутствовало и 20 секунд назад, просто Вы не обращали на это внимание. А я Ваше внимание на какое-то время просто сфокусировал на этих вещах. Точно так же и в бизнесе можно и нужно сфокусировать внимание на тех важных вещах, которые определяют объемы продаж бизнеса.

Давайте посмотрим, как эта фокусировка работает. Прежде всего, очень важно, что мы декларируем рост продаж. То, что внедряем, называем Системой роста продаж, а не просто системой продаж. Планы называем Планами роста продаж, а не планами продаж. И цели у нас тоже не просто продаж, а Цели роста продаж. Таким образом, мы даже в мыслях и разговорах не допускаем возможности спада или топтания на том же уровне. Мы говорим о росте. Когда мы просим сотрудников сформировать свои планы, мы просим в планах учесть рост. Контролируя выполнение планов, контролируя результаты, мы обращаем внимание не только на абсолютный результат, но и на наличие прироста. Можно сравнивать процент прироста. И даже привязывать к этому систему стимулирования. Но об этом позже.

Поставив достаточно амбициозную цель, которой мы не можем достичь просто поработав чуть-чуть дольше и усерднее, мы либо считаем ее невозможной, недостижимой, и отказываемся от нее, либо если есть необходимость ее достижения, начинаем думать, как ее достичь. Кстати, есть интересная притча о маленькой лягушке, которая случайно упала в глубокую колею дороги. Ее сородичи пытались ей помочь, она тоже пыталась выпрыгнуть, но безуспешно. Вечером, когда стемнело, сородичи оставили ее на ночь, желая ей набраться до утра сил и утром все-таки выпрыгнуть из колеи. Утром, когда ее сородичи снова прискакали к колее, они увидели свою подружку, весело скачущую по травке в добром здравии. Естественно, всех ужасно интересовал вопрос: Как ей удалось выбраться? Лягушка ответила: ночью я проснулась оттого, что по колее приближался грузовик. И у меня просто не было другого выхода, как выпрыгнуть…

Таким образом, поставив цель роста продаж, начинаем думать, используя Систему 7 факторов роста продаж, как достичь нашей амбициозной цели. Планируем все необходимые действия и изменения. Воспринимая как «единственно незыблемое» нашу цель. А все остальное воспринимаем как пластилин, из которого мы должны вылепить все необходимое для достижения нашей цели. Цели роста. Начиная с того, что мы продаем и кому мы продаем, почем продаем, кто продает, и завершая технологиями продажи и работы с клиентами и вспомогательными факторами продажи.

Источник: e-commerce.com.ua.