Маркетинговое агентство Life-Marketing

• Подробнее об услуге "Разработка маркетинговой стратегии компании / предприятия"

Последнее время интерес российских компаний к теме стратегического управления заметно усилился, и это не просто дань моде. В стратегическом менеджменте возникает объективная необходимость. Сейчас уже можно сказать, что заканчивается период большой дележки активов. Это вовсе на значит, что подобных операций не происходит, но они уже носят более продуманный характер. У большинства предприятий появились частные собственники, и на первый план выходит задача эффективного управления этими предприятиями. Более того, на части этих предприятий уже налажено оперативное управление, но собственники понимают, что предприятия могут работать более эффективно, но эту задачу практически невозможно решить на оперативном уровне. Без продуманной стратегии и эффективного механизма реализации этой стратегии обойтись очень сложно.

Стратегический менеджмент: роскошь или средство?

Сегодня многие руководители пришли к выводу, что стратегический менеджмент для них все-таки является средством, а не роскошью или какой-то ненужной приставкой, без которой можно обойтись. Причем это средство можно использовать для того, чтобы сделать свою компанию еще более успешной, заработать на этом прибыль и увеличивать стоимость компании. Но при этом многие столкнулись с тем, что система стратегического управления, которую они пытались выстроить, не работает. Более того, система для поддержания требует больших ресурсов (человеческих, временных, финансовых и т.д.). Тем не менее ожидаемого эффекта компании не получают.

Для ответа на вопрос: 'Почему?' кто-то обращается к консультантам, кто-то пытается почерпнуть нужную информацию из книг, кто-то действует просто наугад. На практике бывает так, что компания, даже разработав стратегию, не может ее реализовать. В чем же причины того, что даже тщательно разработанная стратегия компании на практике так и остается не реализованной? В данной статье автор попытается ответить на этот вопрос.

На первый взгляд следующее утверждение может показаться парадоксальным, но, как показала практика, оно срабатывает. При разработке стратегии очень важно помнить, что стратегия не должна быть правильной, она должна быть согласованной внутри компании. Имеется в виду, что абсолютной правильности стратегии добиваться не стоит, а нужно больше внимания уделять тому, чтобы разработанная стратегия была согласована с менеджерами компании, так как они ее потом и должны будут реализовывать.

При обращении к консультантам нужно четко понимать, что от них можно ожидать и какова должна быть их роль. Одна из распространенных ошибок заключается в том, что от консультантов ждут разработанную стратегию. Это принципиальная ошибка. Стратегию компания должна разработать сама. Консультанты должны помогать организовать процесс разработки и реализации стратегии, но не более того. В подготовке решения обязательно должны принимать активное участие те, кто потом будут это решение реализовывать, т.е. в разработке стратегии должны активно принимать участие практически все менеджеры компании.

При обращении же к литературе возникает другая проблема. Если взять любые две книжки по финансам и экономике, то на 80% они будут похожи, в том смысле, что будут содержать примерно одну и ту же информацию. А если же взять книги по стратегии, то ситуация ровно обратная, т.е. все книги по стратегии сильно отличаются друг от друга. На самом деле это следствие того, что стратегический менеджмент - это одна из самых слабоструктурированных областей менеджмента. С одной стороны, это мощный инструмент, но еще нужно научиться им пользоваться. Если говорить о том, в чем похожи книги по стратегическому управлению, так это тем, что у них может быть похожий блок, связанный со стратегическим анализом. Практически в любой книге по стратегическому менеджменту рассказывается о большом количестве матриц, предназначенных для стратегического анализа и выработки стратегии. При этом на практике (речь идет о российской практике) никто эти матрицы, за исключением 2-3, не применяет.

Директор одной компании так рассказывал о своем опыте постановки стратегического управления: 'Я решил обратиться к литературе, которая сейчас в избытке представлена в книжных магазинах. Выбрал (практически наугад) две книжки. Когда прочитал первую, в голове получилась каша, а когда прочитал вторую книгу, то это окончательно 'разрушило мои мозги''.

При написании статьи автор заложил следующие принципы:

- Больше практики и меньше теории (методика только в минимальном объеме).

- Последовательность, понятность и простота изложения материала.

- Примеры использования стратегического менеджмента в российских компаниях.

На последнем принципе хотелось бы остановиться подробнее. Как уже было сказано, стратегическое управление является одной из самых слабоструктурированных областей менеджмента. Существует много 'кривых' моделей стратегического менеджмента. Единственный эффективный способ исправить данную ситуацию - сочетание системного методического подхода и реальной российской бизнес-практики. Поэтому автор включил в статью практические примеры постановки стратегического менеджмента в российских компаниях. Эти примеры были в основном получены при проведении консалтинговых проектов.

А не рановато ли?

Часто руководители компаний (особенно небольших) задают вопрос: 'А когда (начиная с какого момента) компании нужно начинать заниматься стратегическим управлением?' Ответ здесь очень прост. Конечно же, с самого начала, но только нужно понимать, в каком объеме это нужно делать. Естественно, что небольшому ЧП и крупному промышленному предприятию необходимо применять инструмент стратегического управления в разных объемах. Но если не заниматься стратегическим управлением с самого начала, то небольшая компания так и останется небольшой либо вырастет в большого неуправляемого монстра. Причем большой размер компании вовсе не гарантирует, что там обязательно серьезно относятся к стратегическому менеджменту и активно занимаются его внедрением и использованием. В одной крупной шахте, например, один из топ-менеджеров сказал, что никогда не слышал про то, чтобы в их компании была какая-то четкая и объявленная стратегия, хотя, наверное, в голове генерального директора она есть.

Внимание руководителей к различным аспектам деятельности распределено примерно так: условно компания разбита на две части: собственно сам бизнес и система управления (менеджмент), предназначенная для того, чтобы бизнес работал эффективно и компания была успешной. Все действия, осуществляемые компанией, можно также условно разбить на две части: оперативная и стратегическая. Таким образом, мы получаем 4 квадрата (области деятельности). Практика показала, что в небольших компаниях (или только что созданных) приоритетом для менеджеров является первый квадрат, т.е. оперативная деятельность, непосредственно связанная с бизнесом. На втором месте - система оперативного управления. Это и понятно, так как иначе компания не выживет. Но по мере развития компании менеджеры вынуждены уделять внимание сначала развитию бизнеса, а если компания хочет быть успешной - и развитию системы управления (менеджмента). Здесь, кстати, нужно отметить, что это является довольно-таки распространенной проблемой у растущих компаний когда развитие бизнеса намного опережает развитие системы управления. Получается так, что чем быстрее растет компания, тем быстрее бизнес 'убегает' от системы управления. Иногда это даже приводит к 'летальным' последствиям для самого бизнеса.

Нужно отметить и то, что здесь начинает играть роль человеческий фактор. Оперативная деятельность более понятная и простая. Осуществить же эффективные изменения компании в рамках текущей деятельности практически невозможно. Точнее говоря, конечно же, можно проводить какие-то небольшие локальные улучшения. Этим, собственно, в большинстве и занимаются менеджеры, тратя на оперативную деятельность существенно больше времени и усилий чем на стратегическую. Наконец менеджеры начинают понимать, что они не могут коренным образом изменить ситуацию в своем бизнесе, если не будут уделять достаточно времени стратегическим вопросам.

Следует отметить, что основным фактором успешности проводимых изменений в компании является желание руководства компании осуществить данные изменение. Желание должно быть реальным, а не декларируемым. Если желание будет настоящим, то, как говорится, все остальное приложится. Критерием наличия желания является понимание руководства компании того, что на эту деятельность (4-й квадрат) нужно будет выделять ресурсы, в том числе и свои личные временные ресурсы.

Руководству компании психологически трудно тратить ресурсы на 4-й квадрат. Могут быть более земные 'заботы': расплатиться с бюджетом, найти деньги на материалы, выплатить зарплату и т.д. А 4-й квадрат - самый непонятный и туманный. Практически невозможно оценить отдачу от вложения в данный квадрат. Также не возможно предсказать, когда эта отдача наступит. Есть еще одна особенность. Естественно, какой бы деятельностью ни занимался человек, его могут подстерегать успех и неудачи. Это вполне естественно. Если менеджер потерпел неудачу в 1-м или 2-м квадратах, его это не останавливает. Он пытается снова и снова. Но если он потерпел неудачу в 4-м квадрате, это может надолго остановить его. Поэтому требуется большая сила воли, чтобы заставить себя заниматься 4-м квадратом.

С другой стороны, если смотреть в перспективу, а не жить сегодняшним днем, то если не заниматься 4-м квадратом, может получиться так, что и первыми двумя квадратами заниматься не придется, так как компании уже не будет.

Практика показала, что компании в основном начинают заниматься 4-м квадратом в двух случаях:

- когда компания находится в кризисном или предкризисном положении;

- когда компания наоборот переживает большой успех, сопровождаемый бурным ростом и развитием.

В обоих случаях теряется управление. То есть симптомы могут быть схожими, но причины разные. Поэтому 'лечение' для этих двух типов должно быть разным.

Нужно обратить внимание еще и на то, что очень часто компания вырастает за такие короткие сроки, что этого просто никто не успевает заметить. Генеральный директор одной компании, вспоминая историю развития своего бизнеса, рассказывал о том, что они вот так быстро и неосмысленно росли, не замечали и не контролировали этот рост. Причем стали задумываться только тогда, когда уже перестали помещаться в своем офисе.

Они не хотели стратегически мыслить

Резюмируя вышесказанное, можно сделать вывод, что 4-м квадратом не занимаются по следующим причинам:

- Не понятно, а зачем это вообще нужно, если это не приносит ощутимого результата сейчас.

- Эта новая непривычная деятельность.

- Трудно оценить отдачу и время ее наступления.

- Трудно установить критерии оценки деятельности людей, занимающихся этим.

- Дефицит ресурсов.

Из перечисленных причин есть одна, которая явно выделяется, - это последняя причина (дефицит ресурсов). На самом деле здесь может быть двоякая ситуация. Может оказаться, что у компании действительно дефицит ресурсов и она сейчас просто не может позволить себе выделять ресурсы на совершенствование системы управления. Система управления не может существовать без бизнеса. А бизнес может существовать без системы управления (правда, недолго).

Поэтому система оперативного управления всегда существует. Но бывает и другая ситуация. Директор может рассказывать о том, что ему постоянно не хватает ресурсов, и при этом спокойно подписывать счет на рекламу в несколько сот тысяч рублей. Хотя никто не сможет посчитать отдачу от этой акции и когда она наступит. И это делается каждый месяц.

Хотя можно привести и примеры с другой крайностью, когда в крупных компаниях, наоборот, дирекция по развитию достигает таких размеров, что объем ресурсов, необходимых на ее финансирование, становится очень существенной позицией в суммарном бюджете компании, хотя у директора не возникает видимости того, что они действительно стали эффективно управлять развитием своей компании.

Нужно ли заниматься стратегическим планированием, скорее, определяется философией первого руководителя компании. К тому же точно не известно, что хуже для компании: работать без стратегического плана или иметь неверный стратегический план.

В Америке были проведены исследования с целью определения взаимосвязи между результатами деятельности компании и методами обеспечения роста(1). Часть компаний, участвовавших в исследовании, применяли в своей практике методы систематического стратегического планирования, а часть действовали интуитивно.

Основные результаты данного исследования были такими:

- субъективные оценки результатов, данные руководителями планирующих и непланирующих компаний, значительно не различались;

- по всем важнейшим финансовым критериям результаты у планирующих фирм значительно лучше, чем у непланирующих.

Таким образом, однозначного ответа на вопрос: 'Нужно ли заниматься стратегическим менеджментом' и стратегическим планированием, в частности, нет.

Сам процесс разработки стратегии может быть полезен хотя бы тем, что можно увидеть, как персонал, задействованный в разработке стратегии, себя проявляет. Директор одной компании, рассказывая о подготовке стратегии на следующий год, обратил внимание на то, что состав его менеджеров за прошедший год на 30% обновился. Он сказал, что с теми, кого сейчас нет в компании, пришлось расстаться, так как они не хотели стратегически мыслить. Естественно, он эту фразу произнес с улыбкой, но, как говорится, в каждой шутке есть доля правды. То есть директор стал четко осознавать, что добиться серьезных успехов в его бизнесе можно только с профессиональной командой, которую ему придется создавать. Эта команда должна разделять единые взгляды на то, как должен выглядеть его бизнес в будущем и каким путем нужно двигаться для того, чтобы реализовать задуманное.

Процесс стратегического управления

Прежде всего, необходимо разобраться в том, что такое стратегическое управление (или стратегический менеджмент). Весь процесс стратегического управления можно условно разбить на три основных элемента (рис.2):

- стратегический анализ;

- разработка стратегии;

- реализация стратегии.

Все эти элементы, естественно, тесно взаимосвязаны между собой, и более того, они замкнуты в единый контур. Данная классификация вовсе не претендует на какую-то абсолютную правильность и не является единственно возможной. Понятно, что эти этапы - составляющие замкнутого цикла стратегического управления. При этом возможны различные схемы реализации цикла стратегического управления. Главное, чтобы в этой схеме были реализованы основные принципы стратегического менеджмента.

Основные принципы стратегического управления

Можно выделить следующие основные принципы стратегического управления:

- перспективность;

- устойчивость;

- реализуемость;

- итерративность (поэтапность);

- комплексность;

- приоритетность.

Перспективность. Стратегическое управление направлено на долгосрочную перспективу. Последствия принимаемых стратегических решений играют определяющую роль в судьбе компании на протяжении длительного времени. Нужно помнить, что стратегические ошибки очень сложно исправить. Более того, никакими оперативными методами нельзя изменить последствия стратегической ошибки.

Устойчивость. Выбирая ту или иную стратегию, руководство компании должно быть готово последовательно придерживаться ее линии, подчиняя свои тактические действия стратегическим приоритетам. Однако ввиду своей долгосрочности стратегическое управление осуществляется в области высокой неопределенности, поэтому руководство компаний всегда должно быть готово к проведению корректирующих изменений. Но все эти изменения должны быть осмыслены и не должны выходить за рамки согласованной концепции развития компании.

Реализуемость. При постановке долгосрочных целей и определении стратегии их достижения учитываются реальные возможности компании. Поставленные цели должны быть реализуемы, а задачи выполнимы. Естественно, что они при этом должны быть напряженными, но реализуемыми. Когда компания только внедряет систему стратегического менеджмента, то можно ставить цели чуть-чуть заниженными, чтобы они точно были реализованы. Это важно, чтобы механизм заработал. С работающим механизмом можно будет наверстать в будущем возможные небольшие потери от того, что компания перераспределила свое внимание между текущей и стратегической деятельностью. То есть на начальном этапе может возникнуть такое ощущение, будто из-за того, что потратили время на стратегию, потеряли в текущей деятельности (и, что важно, в текущем финансовом результате), но при этом в стратегии успеха не достигли. Поэтому при внедрении стратегического менеджмента очень важно, чтобы менеджеры почувствовали, что эта система работает.

Итерративность (поэтапность). Внедрение стратегии в жизнь происходит поэтапно: решение долгосрочных задач происходит через реализацию среднесрочных и краткосрочных целей, таким образом, конечная стратегическая цель достигается путем детальной последовательной работы. Здесь очень важно понимать, что нужно постоянно контролировать реализацию стратегии. Чем на более длительный срок разработана стратегия, тем больше точек контроля исполнения стратегии должно быть.

Комплексность. Всесторонний анализ и учет информации позволяет своевременно реагировать на изменения внешней и внутренней среды. Для того чтобы разработать эффективную стратегию, необходимо учесть большое число факторов. При этом даже в большей степени нужно изучать внешнюю среду, но и про компанию также забывать нельзя. Необходимо отслеживать все узкие места компании, чтобы знать, каким внутренним ресурсом сейчас располагает компания, сможет ли она реализовать задуманную стратегию.

Приоритетность. Долгосрочная стратегическая линия является приоритетной и определяющей по отношению ко всей последующей работе. Выбранная стратегия развития и путь ее реализации служат основой для построения всех оперативных планов деятельности компаний. Вот здесь, к сожалению, очень часто происходит сбой. Когда необходимо быстро принять решение, то часто текущие интересы преобладают над стратегическими даже несмотря на то, что в компании утверждена стратегия. Нужно еще научиться следовать разработанной стратегии.

Пример цикла стратегического управления

Пример одного из таких циклов стратегического управления приведен на рис. 3. Данная схема была реализована в одной авиакомпании средних размеров. Следует отметить, что когда в компании внедрялась система стратегического управления, то элементы этой системы в компании уже частично присутствовали. В частности, в минимальном объеме проводился стратегической анализ (SWОТ-анализ). В компании также была система директив, которые разрабатывались на 5 лет, 3 года и год. Ответственность за исполнение директив четко привязывалась к менеджерам компании. При этом ежеквартально проверялось исполнение этих директив. Пример таких директив приведен в табл. 2.

Уже действующая система стратегического менеджмента (точнее, ее фрагменты) работала неэффективно по следующим причинам.

- Неполнота системы.

Как уже было отмечено, в компании были только фрагменты стратегического менеджмента и они не были увязаны в единую систему. Соответственно, не было единого регламента стратегического управления.

- Отсутствие эффективного механизма реализации стратегии.

В компании был определенный механизм контроля исполнения директив, но не было самого механизма реализации этих директив. Директивы составлялись, но как они должны было реализовываться, это даже не обсуждалось. Соответственно, не были и планов реализации директив, где было бы расписано, какие мероприятия необходимо выполнить, чтобы достичь директив. Также не было и системы мотивации, которая стимулировала бы выполнение директив.

- Отсутствие связи между стратегическим и оперативным управлением.В компании не было стыковки стратегии и текущей деятельности. Даже не было связи на уровне планов, т.е. не было, скажем, стыковки стратегии и финансово-экономических планов, что приводило к тому, что разрабатываемая стратегия могла быть финансово не реализуемой. Такая стыковка отсутствовала потому, что в компании не было интегрированной финансово-экономической модели. Краткое описание построенной системы стратегического менеджмента для этой компании приведено ниже.

Стратегическое управление в компании состоит из специфического набора этапов цикла стратегического управления, которые определяют его сущность. Все этапы цикла стратегического управления взаимосвязаны друг с другом, что обеспечивает целостность и замкнутость контура стратегического управления. Для системы стратегического управления характерны следующие этапы цикла стратегического управления.

Стратегический анализ - этап цикла стратегического управления, позволяющий выявить текущее и возможное будущее состояние внешней и внутренней среды компании. Стратегический анализ в компании осуществляется посредством проведения следующих видов анализа:

- SWОТ-анализа;

- ВСG-анализа;

- анализа внутренних и внешних факторов.

Стратегическое планирование - этап цикла стратегического управления, тесно связанный со стратегическим анализом, является его логическим продолжением и выражается в формировании миссии, 'дерева целей', стратегий и финансово-экономической модели компании.

Стратегическое планирование в компании имеет скользящий характер: каждый новый цикл планирования отодвигает горизонт прогноза на 1 год таким образом, чтобы сохранялись принятые в группе компаний горизонты стратегического планирования.

Стратегический контроллинг, - контроль исполнения и корректировка стратегического плана - завершающие этапы цикла стратегического управления в компании, определяют часть входной информации для стратегического анализа. В ходе стратегического контроллинга осуществляется не только план-фактный контроль фактически выполненным мероприятий, но и перспективная оценка исполнения директив в будущем.

Процесс стратегического управления в компании можно условно разделить на следующие этапы:

- стратегический анализ;

- стратегическое планирование;

- организация реализации стратегии;

- контроль исполнения и корректировка стратегического плана;

- мотивация.

Стратегическое планирование тесно связано со стратегическим анализом, является его логическим продолжением. Результатом стратегического планирования является стратегический план:

- 'Дерево целей' (миссия, долго-, средне- и краткосрочные цели, а также директивы на год).

- Корпоративная и функциональные стратегии.

- Финансово-экономическая модель авиакомпании.

- Стратегический план разрабатывается на 5 лет, с выделением промежуточных этапов - 3 года и 1 год. В соответствии с этим выделяются долго-, средне- и краткосрочные цели.

Для обеспечения поэтапного достижения долгосрочных целей в компании применяется механизм директивного планирования, призванный обеспечить увязку стратегического и текущего планирования. Продуктом директивного планирования являются директивы на год.

Организация реализации стратегии в рамках текущего года осуществляется посредством разработки планов по исполнению директив. В планах отражены промежуточные задачи и конкретные мероприятия, последовательное проведение которых должно обеспечить исполнение директив. По каждому мероприятию определяются сроки, ответственные исполнители и соисполнители. Кроме того, план, разрабатываемый на год, содержит информацию о привлечении дополнительных ресурсов под решение конкретных отраженных в плане задач.

Организация реализации стратегии осуществляется через механизм бизнес-планирования. Достижение долгосрочных целей обеспечивается путем:

- привлечения инвестиций в необходимом объеме;

- управления составом акционеров и структурой акционерного капитала;

- создания стратегических альянсов.

Контроль исполнения и корректировка стратегического плана - этап, на котором осуществляется сопоставление плановых показателей с фактическими, производится анализ причин отклонений и принимаются решения либо об устранении отклонений, либо о корректировке плана.

Контроль исполнения стратегического плана в рамках текущего года реализуется через механизм мониторинга состояния дел по реализации директив и принятых стратегических управленческих решений. По результатам мониторинга готовятся проекты управленческих решений об устранении отклонений от плана либо о корректировке последнего.

Данный этап завершает очередной цикл стратегического управления и определяет часть входной информации для стратегического анализа, с которого начинается новый управленческий цикл.

Управление стратегией, как и любое другое, осуществляется посредством принятия управленческих решений. Стратегические управленческие решения имеют свою специфику, их отличительными чертами являются долгосрочный характер последствий и высокая ресурсоемкость.

Специфическая природа стратегических управленческих решений определяет уровень их принятия. В компании полномочиями принимать решения стратегического характера наделено высшее руководство: генеральный директор, правление, совет директоров, общее собрание акционеров.

Для реализации функций стратегического управления используется ряд инструментов. Инструментами стратегического управления выступают:

стратегический план;

директивы;

организационная структура авиакомпании;

система управленческой документации.

Постановка целей - первый шаг стратегического управления. Дальнейшее определение путей их достижения, а также обоснование выбранных стратегий позволяют оценить возможности компании в достижении запланированного результата. Стратегический план, таким образом, является одним из основных инструментов управления деятельностью авиакомпании в долгосрочной перспективе.

Формулировка директив, а также мониторинг их исполнения дают возможность контролировать процесс достижения генеральной цели в рамках текущего года.

Цели и пути их достижения определяют организационную структуру компании, которая отражает распределение функций по структурным звеньям, обозначая их роль в достижении долгосрочных целей. Последние подвержены изменениям под влиянием внешних и внутренних факторов. Структурная реорганизация позволяет адаптировать компанию к изменившимся условиям и обеспечить достижение поставленных целей.

Любое управленческое решение базируется на анализе ситуации и оформляется в виде организационно-распорядительного документа (приказа, распоряжения, резолюции, решения, протокола и т.д.).

Организация исполнения принятого решения производится через подготовку соответствующих планов мероприятий, контроль его исполнения обеспечивается через систему отчетности. Технология управленческих бизнес-процессов фиксируется в нормативно-организационных документах.

Таким образом, под системой управленческой документации, обеспечивающей подготовку и фиксацию управленческого решения, а также организацию и контроль его исполнения, мы будем понимать перечень, форматы и организационно-временной регламент подготовки планов, отчетов, организационно-распорядительных и нормативно-организационных документов.

Планово-отчетная документация является связующим звеном функций управления в авиакомпании. К системе стратегического управления отнесены следующие документы.

Планы системы стратегического управления:

'дерево целей';

корпоративная стратегия;

функциональные стратегии;

перечень директив на год;

план мероприятий по реализации директив;

финансово-экономическая модель бизнеса;

перспективный план развития;

стратегический план;

план привлечения долгосрочных заемных средств и инвестиций;

перечень бизенс-планов, разработка которых планируется на ближайшее время;

бизнес-план;

проект управленческого решения;

управленческое решение;

договор / соглашение;

инвестиционный меморандум;

план взаимодействия с реальными и потенциальными акционерами авиакомпании;

проект документа.

Первичные отчеты системы стратегического управления:

первичные отчеты о состоянии внешней и внутренней среды;

отчет-справка об исполнении директив текущего года;

перечень возможностей, внешних угроз, сильных и слабых сторон компании;

информационные материалы по запросу внешних организаций;

перечень акционеров авиакомпании;

структура акционерного капитала. Аналитические отчеты системы стратегического управления:

отчет по результатам SWОТ-анализа ;

отчет по результатам анализа внешних и внутренних факторов;

анализ исполнения директив;

экспертное заключение о качестве бизнес-плана;

экспертное заключение о соответствии стратегическому плану;

анализ потенциальных инвесторов;

анализ рынка долгосрочных заемных средств;

анализ рынка инвестиций;

анализ эффективности инвестиций;

анализ состава акционеров;

анализ структуры акционерного капитала.

Получаемые в результате выполнения одной функции планы/отчеты являются исходной информацией (отправной точкой) для осуществления других функций. В регламенте стратегического управления показана взаимосвязь функций стратегического управления через планово-отчетную документацию а также приведен организационно-временной регламент подготовки планов и отчетов, принятый в компании.

Механизм стратегического управления компанией имеет строго регламентированный характер, закрепленный положением.

Каждый из перечисленных элементов системы стратегического управления представляет собой набор шагов, посредством которых происходит управление стратегией.

Стратегический анализ:

проведение стратегического SWОТ-анализа;

определение стратегического положения бизнесов авиакомпании с использованием матрицы BCG;

проведение стратегического анализа внешних и внутренних факторов;

проведение анализа исполнения директив;

подготовка проектов управленческих решений по результатам анализа различных альтернатив.

Стратегическое планирование:

разработка миссии авиакомпании;

выбор корпоративной стратегии;

постановка долго-, средне- и краткосрочных целей развития авиакомпании;

утверждение 'дерева целей' авиакомпании;

выработка директив на год;

утверждение директив на год;

разработка/корректировка финансово-экономической модели авиакомпании.

Организация реализации стратегии:

разработка и утверждение планов мероприятий по реализации директив.

Контроль исполнения и корректировка стратегического плана:

мониторинг реализации стратегических управленческих решений;

мониторинг исполнения директив;

корректировка директив;

корректировка стратегического плана с учетом изменений внутренней и внешней среды.

Все перечисленные шаги реализуются в форме совещаний, опросов, семинаров и процедур согласования. Организационно-временной регламент процесса стратегического управления представлен в Положении о системе стратегического управления. Таким образом, для описания регламента стратегического управления в этой компании была выбрана нотация, использующая такие классификаторы, как функции стратегического управления, управленческая отчетность, исполнительные звенья, временная шкала и т.д..

Стратегический анализ

Стратегический анализ нужен для того, чтобы обеспечить менеджеров нужной информацией для разработки стратегии компании. Все вроде бы понятно и логично, но на самом деле здесь компании на практике сталкиваются с одной из фундаментальных проблем стратегического управления. Когда компания пытается проводить стратегический анализ, то сразу же встает вопрос о том, а что собственно должен включать в себя стратегический анализ, какая информация должна быть на выходе этого анализа и какая информация нужна менеджерам для разработки стратегии. Было сделано много попыток как-то формализовать этот процесс, т.е. определить стандартные форматы стратегического анализа, следуя которым компания себя гарантированно обеспечит необходимой информацией для разработки стратегии.

Мало ли в Бразилии... матриц

Если открыть книжки по стратегии, то там можно найти большое многообразие всяческих стратегических матриц, которые как раз предназначены для того, чтобы провести стандартный стратегический анализ в различных его аспектах. Но, как правило, на практике (по крайней мере в российской) используется буквально несколько методик. К тому же в этих книгах не написано, как же нужно пользоваться результатами такого большого количества анализа. В данной статье рассматриваются наиболее часто используемые методики стратегического анализа.

К наиболее распространенным методикам можно отнести следующие:

SWОТ-анализ;

PEST+М-анализ;

анализ продуктового портфеля компании.

Здесь нужно четко отдавать себе отчет в том, что для разработки стратегии, с одной стороны, информации не должно быть мало, но с другой - ее не должны быть много. Помимо этого также важен и временной фактор. Порой бывает на практике важнее принять, может быть, не совсем правильное и отточенное решение сейчас, чем более обоснованное и правильное завтра, так как либо информация, на основе которой разрабатывалось правильное решение, уже устарела, либо, как говорится, поезд уже ушел и правильное решение не спасает ситуацию.

Далее в статье будут рассмотрены наиболее часто используемые в российских компаниях методики стратегического анализ. В литературе уже довольно-таки подробно описаны эти инструменты, поэтому в данной статье будут в основном приведены только примеры и обращено внимание читателей на несколько важных моментов, связанных с использованием данных методик на практике.

SWOT мой зеркальце, скажи да всю правду доложи

Наиболее простым и самым распространенным инструментом стратегического анализа является SWОТ-анализ. Основная идея SWОТ-анализа заключается в том, что при разработке стратегии нужно учитывать основные факторы, влияющие на бизнес компании. Причем эти факторы рассматриваются в двух разрезах: внешние и внутренние;

положительные и отрицательные.

Соответственно, когда речь идет о факторах внешней среды, то среди них выделяют благоприятные возможности и угрозы для компании, т.е. факторы, существующие вне привязки к компании. Эти же факторы могут влиять и на бизнес других компаний, в том числе конкурентов. Среди факторов внутренней среды выделяют сильные и слабые стороны компании. Здесь сразу нужно отметить, что сильные и слабые стороны компании - это понятие не абсолютное, а относительное, т.е. факторы внутренней среды преимущественно анализируются в сравнении с факторами внутренней среды компаний-конкурентов. Понятно, что у компании нет полной информации о состоянии дел своих конкурентов. Компании иногда даже о себе не все знают, что хотелось бы, а здесь нужно знать то же самое о конкурентах. Но тем не менее при определении факторов внутренней среды, существенно влияющих на бизнес, необходимо классифицировать их на сильные и слабые стороны, сравнивая свою компанию с конкурентами.

Нужно отметить, что на практике бывает так, что один и тот же фактор внешней среды для одной компании является благоприятной возможностью, а для другой - угрозой во внешней среде. Когда проводили стратегический SWОТ-анализ на одном молочном комбинате, то среди прочих факторов внешней среды рассматривался и такой фактор, как 'плохие колхозы'.Имелось в виду, что предприятие окружало большое количество мелких хозяйств, которые находились в очень плачевном состоянии. С одной стороны, этот фактор должен рассматриваться как угроза во внешней среде, но для данного предприятия это была благоприятная возможность. Дело в том, что если бы вместо этого большого числа неэффективных колхозов было бы несколько крупных хозяйств, то их скупил бы очень крупный конкурент, а в такой ситуации ему это было невыгодно.

А для этого молочного комбината такое состояние сырьевой базы наоборот рассматривалось как возможность получить над ними контроль, а потом уже укрупнять и развивать. Таким образом, получается, что один и тот же фактор внешней среды для одной компании может быть угрозой, а для другой - благоприятной возможностью.

Использование даже такого простого инструмента, как SWОТ-анализ, помогает компании концентрироваться на стратегически важных вопросах (об этой проблеме уже упоминалось в предыдущих разделах статьи). Как сказал генеральный директор одной компании на семинаре по стратегическому управлению, 'SWОТ-анализ помог нам увеличить прибыль. Мы постоянно вели мониторинг факторов, влияющих на бизнес компании и концентрировались на самых существенных, т.е. работали по приоритетам'.

Результаты SWОТ-анализа следует использовать следующим образом. Проанализировав выделенные факторы, нужно, во-первых, провести оценку степени их влияния на бизнес компании. Это можно сделать, например так: влияние всех положительных факторов (внешних и внутренних) на бизнес компании оценивается от одного до трех плюсов, а влияние отрицательных - от одного до трех минусов соответственно. Если влияние какого-то фактора получило оценку 'О', то это значит, что сейчас влияние данного фактора слишком слабое, чтобы учитывать его при разработке стратегии, поэтому он должен быть исключен из дальнейшего анализа. Можно использовать и 5- или 10-балльную шкалу, но, как показала практика, чем более широкая шкала будет использоваться, тем потом будет сложнее выбирать и концентрироваться на ключевых факторах. Во-вторых, факторы нужно проранжировать по убыванию степени их влияния на бизнес. В-третьих, нужно попытаться понять, как можно усилить влияние возможностей во внешней среде, как избежать угроз, как более эффективно использовать сильные стороны компании и что делать со слабыми.

Такой мониторинг факторов нужно проводить постоянно. Для российских компаний стандартной частотой мониторинга факторов является квартал. Но здесь необходимо обратить внимание на то, что поквартальный мониторинг проводится в рамках регулярной процедуры - регламента стратегического анализа. Кроме этого нужно постоянно следить за резкими изменениями ситуации. SWОТ-анализ является самым простейшим и понятным деловым экраном компании, который позволяет компании сориентироваться в сложившейся ситуации и определить стратегические направления.

Конечно же, информация, содержащаяся в SWОТ-анализе, на самом деле является, так сказать, 'вершиной айсберга'. Помимо SWОТ-анализа есть еще более сложные и содержательные методики, но тем не менее пока эти методики еще не внедрены, можно уже сейчас начинать использовать и эту методику. Со временем, конечно же, набор инструментов стратегического анализа нужно расширять, но делать это необходимо постепенно, так как если сразу пытаться использовать большой набор инструментов, то на самом деле не будет эффективно работать ни один из них.

Следует отметить, что в SWОТ-анализе не должно быть очень много факторов. Там должны быть действительно самые существенные. Их на самом деле не должно быть очень много. Когда проводили стратегический анализ в одной крупной энергетической компании, то при сборе информации пошли что называется снизу - вверх для того, чтобы учесть как можно больше информации и не упустить существенно важную. Работа по сбору факторов была распределена между подразделениями, и в итоге общее количество факторов насчитывало несколько сотен. Выделение из этого общего числа факторов самых существенных проводилась сначала дирекцией по развитию, а затем стратегическим комитетом. В итоге была получена таблица, расположенная на одной странице и содержащая обобщение всей собранной информации (та самая 'верхушка айсберга'). После завершения этой работы компания сравнила результаты SWОТ-анализа, который был проведен до такой детальной работы и после. Выяснилось, что более чем на 90% они совпадали. Но зато в данной ситуации менеджеры проверили сами себя, т.е. насколько они правильно интуитивно чувствуют ситуацию, в которой находится компания. Получается, что на практике не всегда более детальный стратегический анализ дает более новую качественную информацию. На будущее компания решила действовать так. Они постоянно вели мониторинг факторов с использованием делового экрана SWОТ-анализа и при появлении новых существенно важных факторов собирали заседание стратегического комитета и принимали решение в отношении того, как нужно реагировать на изменившуюся ситуацию. Естественно, что перед проведением стратегического комитета дирекция по развитию проводила анализ ситуации и предлагала для обсуждения несколько вариантов стратегии.

Необходимо обратить внимание на еще один немаловажный фактор. Как уже ранее было отмечено, внедрить и использовать стратегический менеджмент в компании невозможно без активного участия генерального директора компании. А для того чтобы генеральный директор мог в этом процессе участвовать, то, как показала практика, используемые инструменты должны быть простые и понятные для использования. Это в особенности относится к крупным компаниям.

В поисках главного фактора

В деловом экране SWОТ-анализа все факторы внешней и внутренней среды представлены в неструктурированном виде, в том смысле, что факторы не разделяются на группы. Как уже отмечалось выше, одной из целей SWОТ-анализа является выделение факторов, существенно влияющих на бизнес компании с целью разработки стратегии компании. Следующим логическим шагом, повышающим качество результатов стратегического анализа, является структуризация выделенных факторов, т.е. разбиение их на группы. Любая классификация, естественно, должна иметь цель. Формат SWОТ-анализа детализируется в формате PEST+М-анализа, в котором все факторы внешней среды детализируются на 5 групп: политические, экономические, социальные, технологические и факторы рыночного окружения. Эти 5 групп факторов сформировались, что называется, исторически. Если проследить развитие менеджмента в западных компаниях, то можно легко объяснить такую структуризацию факторов внешней среды:

политические (Р);

экономические (Е);

социальные (S);

технологические (Т);

факторы рыночного окружения (М).

В начале XX в. на первом плане стоял экономический фактор. Успеха добивались те компании, которые предоставляли стандартные продукты и услуги по наименьшей цене. В 30-е годы XX в. началось насыщение рынка и потребители стали более требовательными. Это привело к тому, что на первое место вышли рыночные факторы. Успеха добивались те компании, которые больше внимание уделяли требованиям потребителей. В начале второй половины прошлого века с развитием технологий на первое место стали выходить именно технологические факторы. Большего успеха добивались те компании, которые умели быстро перестраивать технологию, которая позволяла производить товары более высокого качества, удовлетворяющие требованиям потребителей и при этом экономически более выгодные для компаний.

Дальнейшее развитие общества привело к тому, что общественность стало волновать не только качество продуктов и услуг, которыми они пользовались, но и то, как были произведены эти продукты. Компании уже не рассматривались как организации, которые приносят только пользу обществу. Компании, сильно загрязняющие окружающую среду, стали подвергаться жесткой критике и уже не могли на это не реагировать. Такая ситуация приводила в том числе и к прямым финансовым потерям компании. С развитием транснациональных корпораций очень важным фактором стал политический. В настоящее время основная проблема заключается в том, что сейчас, к сожалению, нет какой-то одной главной группы факторов, которые полностью определяют успешность бизнеса. Более того, приоритетность факторов внешней среды может меняться, и компания должна уметь выявлять приоритетные на данный момент времени факторы и предугадывать смену приоритетов в будущем. Поэтому компаниям, для того чтобы быть успешными, необходимо постоянно за этим следить и успевать реагировать на все существенные изменения.

Факторы внутренней среды (сильные и слабые стороны) компании также лучше структурировать на следующие блоки:

направления деятельности (продукты и услуги) компании;

бизнес-функции компании;

функции менеджмента компании;

ресурсы компании.

Такая структуризация факторов позволяет увязать стратегический анализ со стратегией компании и ее бизнес-моделью.

Как показала практика, когда компания помимо SWОТ-анализа начинает использовать и PEST+М-анализ, то выясняется, что ряд факторов забыли учесть. То есть после того как перечислены факторы в SWОТ-анализе и компания пытается их структуризировать , то может обнаружиться, что о чем-то просто забыли. К тому же во внешнем окружении компании обязательно должны быть факторы из всех перечисленных выше пяти групп. В каждой группе это могут быть только благоприятные возможности или наоборот угрозы, но все равно факторы должны быть. Если хотя бы в одной группе таких факторов внешней среды не выделено, то это значит, что какой-то важный момент компания может упустить при разработке и реализации своей стратегии.

Эта долька для ежа, эта долька для ужа...

При проведении стратегического анализа одним из важных вопросов является будущий продуктовый портфель компании. Необходимо понимать, что это будут за направления деятельности и как они будут финансироваться, каково будет их позиционирование в будущем. Поэтому при разработке стратегии рекомендуется использовать одну из двух стандартных методик: матрицу Boston Consulting Group (BCG) или матрицу McKinsey. В соответствии с этими методиками все бизнесы компании позиционируются в координатах - привлекательность рынка и конкурентный статус компании на этом рынке. Принципиальное отличие этих двух методик заключается в оценке привлекательности рынка и конкурентного статуса компании на этом рынке. В матрице BCG используется гипотеза о том, что оба эти показателя можно оценить с использованием одного параметра. Для оценки привлекательности рынка используется темп роста рынка, а для оценки конкурентного статуса компании на этом рынке - доля рынка компании. Для начала компания может использовать такой упрощенный подход, но более точную оценку можно получить, если учитывать несколько параметров, влияющих на привлекательность и конкурентный статус.

Данные матрицы предлагают следующий набор стратегических решений:

'звезды' оберегать и укреплять;

по возможности избавляться от 'собак', если нет веских причин для того, чтобы их сохранить;

для 'дойных коров' необходим жесткий контроль инвестиций и перераспределение избытка прибыли между новыми перспективными проектами (проекты могут быть связаны и с 'дойными коровами');

'дикие кошки' подлежат специальному изучению, чтобы понять, смогут ли они при определенных инвестициях превратиться в 'звезды'.

Следует отметить, что еще лет пять назад данный инструмент практически был не пригоден для использования в наших компаниях, так как сами рынки еще только формировались и соответственно получить какую-то более менее достоверную информацию было сложно. Сейчас, конечно же, еще нельзя сказать, что на российских рынках все окончательно стабилизировалось, но по крайней мере у компаний уже гораздо больше возможностей получать необходимую информацию о рынках, на которых они работают.

Вот пример использования матрицы McKinsey для позиционирования бизнесов компании, занимающейся дорожным строительством. Основными направлениями деятельности этой компании - стандартный набор из трех услуг: строительство, ремонт и содержание дорог. В матрице каждый бизнес изображается в виде круга, размер которого говорит о емкости рынка, а выделенный сектор показывает долю компании на этом рынке.На момент проведения анализа ситуация складывалась таким образом, что налог в дорожный фонд был сокращен, соответственно сократились и рынки, на которых работала компания. Самый большой (по стоимости) по-прежнему был сегмент, связанный со строительством дорог, но он все хуже и хуже финансировался. В основном компании получали от заказчика не деньги, а долги предприятий в дорожный фонд. Поэтому фактически компании, работающие на этом рынке, получали не деньги, а недоимки в бюджет, при этом не было гарантии, что эту дебиторскую задолженность можно будет полностью взыскать с должников. Кроме того, в работе компании была сезонность, связанная с тем, что строительство и капитальный ремонт дорог можно было проводить только в летнее время. Дороги нужно было содержать круглогодично, но это существенно меньший рынок, чем строительство и ремонт дорог. Поэтому у компании возникла идея открыть еще одно направление деятельности, связанное с гражданским строительством. Директор компании в шутку говорил, что какая нам разница строить в длину или в высоту. На самом деле у компании была возможность получить актив (один старый ДСК), позволявший ей стать одним из серьезных участников рынка в области, в которой работала компания. К тому же по маркетинговым оценкам жилищное строительство было очень перспективным и растущим рынком, при этом пока на нем не было жесткой конкуренции. Более того, компания уже даже вела один объект, а именно строила жилой дом, пока своими силами, поэтому определенный опыт работы на этом рынке уже имела. В итоге было принято решение об открытии нового направления деятельности. Финансировать его предполагалось за счет имеющихся 'дойных коров'.

В завершение краткого обзора методик стратегического анализа необходимо обратить внимание на еще один важный момент. Внимание читателя уже было обращено на то, что стратегический анализ в первую очередь должен быть направлен в практическую плоскость, т.е. он проводится для того, чтобы разработать стратегию. Уже были приведены примеры, когда компании излишне увлекались стратегическим анализом и не переходили к этапу разработки стратегии. Но может быть и другая крайность. В одной компании, когда разрабатывали стратегию, решили отказаться от проведения стратегического анализа, сославшись на то, что им и так все понятно, т.е. они знают, какая должна быть стратегия компании. Они сейчас и так без всякого стратегического анализа выделят все проекты развития, которые нужно. Но потом они все равно пришли к тому, что все-таки необходимо провести стратегический анализ, т.е. им все равно пришлось пройтись несколько раз по циклу стратегического управления (от анализа до разработки стратегии). При этом, как уже отмечалось, неважно, с чего начинать, главное, чтобы цикл замкнулся хотя бы один раз.

Источник - RosInvest.Com