Маркетинговое агентство Life-Marketing

Источник: http://www.e-xecutive.ru

Как заставить корпоративную стратегию работать на ваше процветание? Как выяснить, какие направления бизнеса для компании выгодны, а какие – даже вредны? Ориентируйтесь на ключевую компетенцию, позволяющую создавать ценность и для акционеров (то есть отдачу на капитал), и для клиентов, советует эксперт из Сообщества Дмитрий Егоров. А определить ее поможет система сбалансированных показателей.

Подход к построению корпоративной стратегии на основе модели ключевой компетенции известен уже достаточно давно. Основная трудность реализации этой модели состоит в том, что на сегодня недостаточно хорошо проработаны технологии выявления и формализации корпоративных стратегий. Попытаемся собрать основные элементы структуры и последовательности формализации корпоративной стратегии и сформулировать целевую функцию для топ-менеджеров многопрофильной корпорации.

Источник эффективности корпоративной стратегии – способность консолидировать корпорацию вокруг ключевой компетенции, направленной на предоставление потребителям исключительной потребительской ценности. Компетенция, как бы хороша она ни была, только тогда способна создавать дополнительную стоимость компании, когда на ее основе может быть создана потребительская ценность, само по себе наличие каких-либо редких навыков ценности не представляет. В результате мы получаем набор из следующих предпосылок и ограничений:

• отдача на вложенный акционерный (либо иной инвестированный) капитал, которая должна быть приемлема для инвесторов;
• создание потребительской ценности, значимой для клиентов на протяжении длительного времени;
• ресурсные ограничения на основе имеющихся в корпорации компетенций.

Ни один из этих пунктов не будет более значимым по отношению к другим. Создание компетенции на основе умозрительно выбранной потребительской ценности может оказаться весьма дорогостоящей, а иногда и вообще невыполнимой, задачей, а имеющиеся в корпорации компетенции могут не создавать потребительской ценности. Либо комбинация компетенций и потребительской ценности может не давать необходимой отдачи на вложенный капитал.

Если в результате проведенного анализа выяснится, что корпорация не может обеспечивать выполнение (подчеркиваю – одновременное выполнение) этих трех критериев, нужно срочно рассмотреть возможность разделения многопрофильной корпорации на несколько специализированных и редуцирования роли корпоративного центра до держателя портфеля инвестиций и консолидированного финансового результата.

Таким образом, целевая функция для топ менеджеров многопрофильной корпорации в условиях намерения собственника(ов) владеть корпорацией в течение длительного времени может быть сформулирована следующим образом: «Максимальное развитие ключевой компетенции, обеспечивающей создание заданной потребительской ценности при заданной отдаче на инвестированный капитал».

Поскольку целевая функция многомерная, возникает вопрос – а каким образом эту многомерность формализовывать, как согласовать требования по всем трем условиям? Для формализации стратегии бизнес-единиц активно используется инструмент, предложенный Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом, – Balanced Scorecard (желающие могут освежить свои знания по публикациям, приведенным в конце статьи). Предложенная ими методология – это достаточно полный, системный и в то же время достаточно простой и наглядный инструмент моделирования целевой структуры организации. Однако все попытки реализовать этот инструмент применительно к корпоративной стратегии были, мягко говоря, спорными. Основная проблема состоит именно в диверсифицированности бизнес-единиц в многопрофильных корпорациях.

Как правило, все решается путем объединения финансовой перспективы на уровне корпорации. Другие перспективы для каждой стратегической бизнес-единицы (СБЕ) остаются независимыми, поскольку каждая из них работает на своем рынке и, соответственно, имеет различные клиентские (рыночные) цели. Различия в клиентских целях определяют расхождения в требованиях к внутренним бизнес-процессам каждой бизнес-единицы, что, в свою очередь, порождает различные требования к компетенциям и инфраструктуре СБЕ. В этой ситуации консолидировать и выделить что-либо общее для определения ключевой компетенции корпорации – задача весьма и весьма нетривиальная.

Возможно ли вообще использование методологии ССП для формализации корпоративной стратегии, или для этого нужен принципиально новый инструмент? На мой взгляд, это не только возможно, но очень даже перспективно, поскольку позволит формализовать критерии принятия решений, в том числе и в части необходимости приобретения/продажи бизнес-единиц, входящих в корпорацию.

Структура классической стратегической карты ССП включает в себя четыре смысловых слоя – перспективы. Перспективы – это компоненты, на которые декомпозируется стратегия для управления внедрением. Эти четыре перспективы – финансовая, клиентская, внутренние процессы и обучение и рост. Могут быть добавлены другие перспективы, или заменена часть из них, в зависимости от специфических потребностей стратегии. Перспектива – важнейший элемент стратегии, часто представляющий категорию или точку зрения владельца (Функциональные стандарты BSC, 2000). Нигде в литературе мне не удалось найти объяснения, почему в классической карте ССП этих перспектив четыре. При разработке предложения для госструктур мне пришлось задуматься над вопросом: «А какие перспективы нужны в этом случае? Каков их состав и последовательность?» И мы сформулировали для себя следующую структуру карты ССП:

Перспектива первая – результат для собственника (в зависимости от организации, может быть финансовой или нефинансовой, лишь бы отражала слой целей собственника)
Перспектива вторая – источники во внешней среде (привлекаемые ресурсы)
Перспектива третья – деятельность
Перспектива четвертая – потенциал (внутренние ресурсы).

Последовательность перспектив определяется природой причинно-следственных связей в той или иной сфере деятельности.

Кстати, перспективы пересекаются с методикой «пространства инициирования целей» томских ученых Перегудова, Ямпольского, Кочнева, опубликованной, кстати, в начале 70-х годов ХХ века (Волкова & Денисов, 2006), в которой доказывается, что цели могут инициироваться:

• Надсистемой (Владелец),
• Актуальной средой (Клиенты/Рынок),
• Системой (Внутренние процессы
• Подведомственными системами – Подсистемами (Обучение и развитие).

Ранее мы сформулировали три области ограничений и предпосылок для построения корпоративной стратегии: результат для владельца (инвестора); реализуемая потребительская ценность; ресурсное обеспечение (или ограничение) в виде ключевой компетенции. В качестве последней могут выступать эксклюзивные компетенции (знания, умения и навыки и/или профессионально значимые личностные качества персонала – как основа корпоративной культуры) или какие-либо особые технологии и патенты. Соответственно, мы автоматически получаем три перспективы: Финансы, Клиенты/Рынок, Потенциал/Компетенции (или Обучение и развитие). Достаточно ли этих трех перспектив? Можно ли обойтись без перспективы, описывающей деятельность корпорации?

Все-таки нельзя. Эта перспектива, назовем ее «Направления бизнеса», определяет состав и направления деятельности бизнес-единиц, входящих в корпорацию, и если какое-то направление не обеспечивает реализацию общекорпоративной потребительской ценности, то необходимо рассмотреть вопрос о возможности его выделения из состава корпорации.

Попробуем рассмотреть вышеизложенное на примере реально существующей корпорации, пользуясь открыто предоставленными данными и информацией полученной в ходе выполнения проекта.

Сегодня в состав компании входят всего две бизнес-единицы – дистрибьюция товаров бытовой химии и косметики и сеть розничных магазинов, достаточно тесно связанные между собой. При рассмотрении вопроса о диверсификации деятельности компании были получены следующие результаты:

• · Слоган (миссия) компании «Мы несем в мир чистоту и красоту» после долгих дебатов и разногласий был принят всеми заинтересованными сторонами. Исходя из миссии, было сформулировано функциональное ядро потребительской ценности: «Удовлетворять потребность человека в чистоте и крастоте».

• · На основании миссии и требований собственника была построена следующая карта корпоративной стратегии.

Анализ карты показал, что наиболее перспективным направлением диверсификации будет создание направления по уборке помещений и/или по чистке одежды (на рисунке показаны зеленым цветом), поскольку они прямо поддерживаются компетенциями, уже имеющимися в компании. Следующим шагом для принятия решения будет оценка возможности реализовать на этом рынке конкурентные преимущества и конкурентные стратегии, в том числе проистекающие из ключевой компетенции компании.

Развитие компании в сторону самостоятельной разработки и производства средств, обеспечивающих чистоту и красоту (на рисунке показаны розовым цветом), потребует значительных инвестиционных вложений, связанных с приобретением производственных мощностей и, что гораздо важнее, компетенций. Однако этот вариант тоже возможен – в окружении компании есть возможности и направления для поглощения производителей. В результате работы с ними как с поставщиками на протяжении больше десятка лет компания приобрела неплохое знание об их возможностях и компетенциях.

Направление, выделенное на рисунке красным цветом, вроде бы, укладывается в общую логику потребительской ценности организации, но у компании нет ни опыта работы с таким товаром, ни компетенций для его создания, ни опыта для оценки такой компетенции у компаний, работающих на этом рынке. Поэтому это направление развитие отвергнуто как не обеспеченное конкурентным преимуществом в корпоративной стратегии.

Анализируя типы корпоративных стратегий, Майкл Портер (Портер, 1987) выделил четыре типа корпоративных стратегий:

1. портфельное управление;
2. реструктуризация;
3. трансферт компетенций;
4. совместное осуществление, какой-либо деятельности в цепочке создания ценности для потребителей (sharing activities – букв. «разделение деятельности», в том же смысле, что «разделить радость» в русском языке).

Причем, говоря о первом типе, он пришел к выводу, что тот характерен для неразвитых рынков, с очень слабо развитой финансовой структурой. По мере развития рынков, в том числе рынка капиталов, этот тип становится неэффективным и прекращает свое существование.

Использование карты корпоративной стратегии, построенной на основе методологии Balanced Scorecard, позволяет более взвешенно принимать решение. Если посмотреть на варианты, которые родились в результате стратегического анализа, то очевидно, что первый вариант означает корпоративную технологии типа «трансферт компетенций», второй вариант ориентирован на совместное осуществление деятельности.

В заключение хотелось бы сказать, что построение карты корпоративной стратегии не означает полноформатное использование методологии Balanced Scorecard для формализации корпоративной стратегии, поскольку сейчас еще непонятно, каким образом возможно, если возможно вообще, перевести цели в измеримые показатели. Но использование даже одного механизма визуализации целей уже облегчает принятие решений и повышает их наглядность.

Использованные источники

Волкова, В., & Денисов, А. (2006). Теория систем. Москва: Высшая школа.

Гиббонс, Б. Д. (1998). If You Want to Make God Really Laugh Show Him Your Bussiness Plan. Оксфорд: Capstone.

Кох, Р. (2007). Стратегия. Москва: ЭКСМО.

Портер, М. (май-июнь 1987 r.). Competitive Advantage to Corporate Strategy. Harvard Business Review , стр. 43-59.

Функциональныестандарты BSC. (2000). (Репин, & Елиферов, Перев.)